‘창업자에서 경영자’로의 진화, 생각하고 있는가?

리더를 포함한 조직을 움직여 전략을 실행해 비즈니스 모델을 구축하며 생존을 위한  수익을 만들고 존재의 목적을 실현할 수 있도록 끊임없이 가치를 창조하는 일, 그것이 경영이다.

 

“창업자와 경영자의 DNA가 다르다”라는 주장은 꽤 타당하게 들린다.

‘창업자’에게 주로 혁신과 창조적 성향이, ‘경영자’에게는 관리, 운용의 성향이 기대되기 때문이다.

그래서 ‘전문경영인’이란 직종도 그 타당성을 인정받는 것 아닐까?

그런데 정말 창업자와 경영자는 구분되어야 할까? 이는 비단 우리들만의 궁금증은 아니었다. 

오하이오 주립대학교 루디어 파랜브라크 교수가 미국의 2,300개 대기업을 조사해 보니, 창업자가 직접 경영하는 기업은 2,300개 중 11%였으며 1992년부터 2000년 초반까지 이들의 주가 상승률은 그렇지 않은 기업보다 연평균 8%가 높았다고 한다. 미국의 경우이고, 또 기업 선정 기준과 기업별 특색이 많이 고려되지 않은 자료라 이 연구 결과만을 두고 창업자와 경영자의 분리 여부가 어떤 장단점을 갖는지 논하기는 어렵다. 

그러나 분명히 말해 두고 싶은  창업하려는 사람은 창업과 경영이 어떻게 다른지는 알아야 한다는 것이다. 

아는 것을 넘어, 미리 준비해야 한다. 엄마가 되는 것, 또 아빠가 되는 것이 어떤 의미를 갖고 어떤 역할을 해야 하는 지를 알고 준비한 부모와 그렇지 못한 부모는 아이가 태어난 후의 상황에 대처하는 자세가 다를 것이기 때문이다. 

남자로, 여자로 살던 때보다 아빠, 엄마로 살아야 할 때는 (어림잡아) 100배의 to do list가 더 생긴다. 

결혼보다는 결혼생활이, 창업보다는 경영이 더 험난(?)하다.

 

수영과 경영의 
기본 기술

 

무더운 여름, 바다로 뛰어드는 일이 ‘창업’이라면 수영을 하는 것이  ‘경영’이다. 즉 누구나 바다에 뛰어들어 창업할 수는 있지만 파도가 이는 검은 바다에서 수영을 해서 계속 살아남기 위해서는 경영을 알아야 한다. 물론 인간의 몸이 가진 기본 부력에 힘입어 당분간은 수면 위를 허우적거리면서라도 호흡을 유지할 수는 있지만, 그리 오랫동안은 아니다.

 

창업 후 직원을 뽑는 순간 경영자가 된다는 사실을 망각하는 것은 
수영을 할 줄 모르면서도 날씨가 덥다고 우선 바다에 풍덩 뛰어드는 것과 같다. 

자유영, 배영, 평영, 접영, 심지어 개헤엄 등 수영을 하는 방식이 여러 가지인 것처럼 경영 방식 또한 여러 가지일 수 있다. 하지만 어떤 수영이든 그 기본 기술은 손과 발을 움직여 동력을 확보하는 동시에 호흡을 유지하는 것이다.

 

경영에도 그런 기본 기술이 있다. 간결한 논조와 치우침 없는 시각으로 경영의 전반을 소개한 책,《경영이란 무엇인가》의 저자인 조안 마그레타는 경영의 기본 4요소로 조직, 전략, 수익, 가치 창조를 꼽는다. 문제는 이러한 경영의 기본 기술(!)을 염두에 두지 않고 우선 창업부터 결심하는 사람들이 많다는 것이다. 

 

 

“언제 포기해야 하는지를 계산해 놓은 것이라면, 그것은 이미 도전이 아니다.”
만약 포기할 시점을 정해 둔 창업자라면 현재 하고 있는 일에 충실하라. 

 

 

창업 후 직원을 뽑는 순간 경영자가 된다는 사실을 망각하는 것은 수영을 할 줄 모르면서도 날씨가 덥다고 우선 바다에 풍덩 뛰어드는 것과 같다. 
리더를 포함한 ‘조직(브랜드를 위한 손과 발)’을 움직여 ‘전략’을 실행해(동력 확보) 비즈니스 모델을 구축하며 생존을 위한 ‘수익’을 만들고(호흡 유지), 이런 생존의 차원을 넘어 존재의 목적을 실현할 수 있도록 끊임없이 가치(원하는 지점)를 창조하는 일, 그것이 경영(수영)이다.
그런데 창업과 관련된 얇은(?)책들은 수영하는 법(경영)에 대해서는 그리 많이 논하지 않는 같다. 대게 어느 지역(입지, 상권)에 어떤 수영복(디자인, 인테리어)을 입고 뛰어들어야 그나마 덜 깊은 바닷물에서 물장구를 칠 수 있다는 식이다. 술렁이는 파도와 언제 바뀔지 모르는 해류를 모두 이겨 낼 수 있는 방법은 오로지 ‘제대로 된 수영 기술’이다. 그래야 수영장에서건, 강물에서건, 바다에서건 살아남을 수 있다. 

 

리더를 포함한 ‘조직(브랜드를 위한 손과 발)’을 움직여 ‘전략’을 실행해(동력 확보) 비즈니스 모델을 구축하며 생존을 위한 ‘수익’을 만들고(호흡 유지), 이런 생존의 차원을 넘어 존재의 목적을 실현할 수 있도록 끊임없이 가치(원하는 지점)를 창조하는 일, 그것이 경영(수영)이다.

 

 

“언제 포기해야 하는지를 계산해 놓은 것이라면, 그것은 이미 도전이 아니다.”
만약 포기할 시점을 정해 둔 창업자라면 현재 하고 있는 일에 충실하라. 

 

 

3개월 후 당신은
‘브랜드 경영자’라니까요!

“전 그냥 슈퍼마켓이나 하나 할 건데 경영이 필요할까요?”라고 답변한다면 독일 태생의 대단한 슈퍼마켓 브랜드, 알디(ALDI)에 대해 조금 더 알아볼 필요가 있다. 제빵사였던 아버지의 가게를 물려받은 형제는 현재 전 세계 20개국에 9,400여 개 점포를 차렸다. 그리고 알디의 창업주 카를 알브레히트의 자산은 235억 달러(약 27조 3,300억 원)로 독일에서는 1위, 세계에서는 열 번째 부호다. 그러니 슈퍼마켓이라고 경영이 필요 없을 것이란 생각은 접자. 혹시 “전 절대로, 하나만 할 건데요?”라고 말한다면 혹자의 이런 명언을 전하고 싶다. “언제 포기해야 하는지를 계산해 놓은 것이라면, 그것은 이미 도전이 아니다.” 만약 포기할 시점을 정해 둔 창업자라면 현재 하고 있는 일에 충실하라. 아직 구직활동 중이라면 창업을 하기에 앞서 해당 분야의 현장에서 먼저 일해보는 것, 즉 직원이 되는 것이 현명하다. 

 

제빵사였던 아버지의 가게를 물려받은 형제는 현재 전 세계 20개국에 9,400여 개 점포를 차린, 독일 태생의 슈퍼마켓 브랜드, 알디(ALDI)

 

 

‘브랜드’를 구축하는 
창업, 그리고 경영

 

매 순간, 그것도 아주 중요한 의사결정자의 역할을 떠맡아야 하는 외롭고 고독한 자리가 바로 경영자의 자리다. 또한 성공적인 창업기를 거쳐 규모가 커지는 것은 아주 감사한 일이지만 그와 동시에 어떻게 지속적으로 새로움을 선사하며 고객과의 약속을 지켜 낼 수 있을지, 어떻게 더 효과적으로 우리 회사를 어필할 수 있을지, 그래서 결국 지속적으로 수익을 창출해 낼 수 있을지를 고민해야 하는 자리다. 마지막으로 이 모든 것을 함께 해 나갈 사람들을 어떻게 하면 유기적으로 융합시킬 것인가에 관한 고민도 짊어져야 한다.

 

그래야 3개월, 혹은 길어야 1년을 버티다가 문을 닫는 창업자가 되지 않고 일관된 가치를 제공하는 브랜드로 거듭날 수 있다.

 

이를 위해 필요한 것이 바로 (우선 리더부터) 브랜드 관점을 갖는 것(BrandView), 우리다움을 찾는 것(BrandNess), 리더가 아닌 브랜드가 리더십을 갖는 것(BrandShip), 이 세 가지 씨앗을 마련하고 그것을 정성스레 키워 나가는 일이다.

 

브랜드 관점을 갖는 것(BrandView),
우리다움을 찾는 것(BrandNess),
리더가 아닌 브랜드가 리더십을 갖는 것(BrandShip),
이 세 가지 씨앗을 마련하고 그것을 정성스레 키워 나가는 일이다.

*창업한 ‘가게’가 경영할 ‘브랜드’로 거듭나기 위한 조건 : 브랜드뷰, 브랜드니스, 브랜드십

1. 브랜드 관점을 갖는 것, BrandView

창업을 하기 전 ‘브랜드란 무엇인가’를 아는 것이 브랜드 창업의 시발점이자 기본 지식이 된다. 
그렇다면 이때의 브랜드란 무엇일까? 소위 말하는 상표일까? 값을 비싸게 받을 수 있는 겉치레를 말하는 것일까? 브랜드를 정의하는 명제는 수백 가지가 넘지만 간결하게 정의하자면 ‘목적이 이끄는 기업’이다. 

목표와 목적의 구분 
여기서 분명히 해야 할 점은  ‘목표’와 ‘목적’의 구분이다. 일반적으로 목표는 기업의 매출 달성 수치나 단기간(1~2년) 내에 도달해야 하는 지점이며 이는 회사의 ‘비전’으로 공유되는 경우가 많다. 
반면, 목적이란 그 기업의 사명, 즉 미션을 의미한다. 우리 회사가 존재해야 하는 이유, 내가 내일 아침에 일어나 회사에서 심혈을 다해 근무해야 하는 이유 말이다(브랜드 창업 p26 참조). 비전도 이러한 미션을 달성하기 위해 설정하는 단기 목표인 격이다. 얼핏 보기엔 비전과 미션 모두 창업자나 직원에게 동기부여를 한다는 측면에서 크게 달라 보이지 않지만 다음과 같은 질문 하나면 창업자 당신에게 미션이 있는지 없는지를 금세 확인할 수 있다. 
“만약 올해 수익이 없더라도 이 일을 계속하실 건가요?” 
미션 없이 비전만 있는 창업자라면 “아니오”라고 답할 확률이 높다. 왜냐하면 목적이 있는 기업만이 가질 수 있는 ‘장기적 관점’을 아직 갖추지 못했기 때문이다. 단적으로 브랜드 뷰를 가진 리더들은 매출과 성장의 상한선을 긋는 기이한(?) 행보를 보이기도 한다.


2. 우리다움을 정의하는 것, BrandNess

물론 창업 때(창업 전, 그리고 창업 후 얼마간) 더 많이 고민해야 하는 것은 ‘자기다움, 나다움’이다(브랜드 창업 p36 참조). 하지만 창업 후의 경영을 생각한다면 나다움이 전이된 ‘우리(브랜드)다움’이 무엇인지에 대한 진지한 고민이 필요하다. 왜냐하면 이제는 더 이상 혼자 진군하는 싸움이 아닌, (직원을 1명이라도 뽑는 순간) 우리가 함께하는 행진이기 때문이다. 그리고 이때의 ‘우리다움’은 가급적 독특한 정체성을 강조하는 것이어야 한다. 현재 시장을 리딩하는 브랜드라면 소속감을 강조하는 것이 방법이겠지만 시장 진입을 목표로 하는 창업의 경우라면 독특한 정체성을 강조하는 것이 새로움을 찾는 얼리어답터들의 촉각을 자극할 것이기 때문이다. 뿐만 아니라 이것이 정립되었을 때 이를 지켜 내기 위한 브랜드 수칙(DOs & DON’Ts)이 정리되며, 브랜드 아바타(우리 브랜드답게 행동하는 직원)의 조짐을 보이는, ‘조직이 믿는 것을 믿는 직원’을 뽑게 될 확률이 높다.
창업자 당신은 어제 뽑힌 신입사원이 “우리의 브랜드다움이 무엇인가요?”라고 묻는다면 이 질문에 뭐라 답할 텐가?
나다움을 고민한 창업자는 경영자로 변모하기 위해 ‘우리다움’ 에 대한 고민 또한 준비해야 하는 것이다.


3. 리더가 아닌 브랜드가 리더십을 갖는 것, BrandShip

조금 먼 이야기 같겠지만 브랜드십을 강조하고 싶은 이유는, 창업자는 브랜드의 씨앗을 심는 사람이기 때문이다. 브랜드십이란 리더인 창업자가 우리다움을 기준으로 자신부터 브랜드의 핵심가치를 믿고 따르며 브랜드에게 리더십을 이양하는 것을 말한다. 즉 모든 것의 기준을 ‘우리다움’에 두고 자신을 낮춰 브랜드를 높이는 일이다.
이것은 유한한 창업자(리더)의 삶을 인정하고 자신의 부재 상황에서도(부재의 이유는 다양하다) 브랜드가 손상되지 않고 조직 전체를 이끌어 갈 수 있게 하는 힘을 갖는 일이다. 또한 현실적인 어려움 때문에 객관성을 지키지 못하고 독단적으로 브랜드의 정체성을 해치는 것을 미연에 방지하는 역할을 하기도 한다.
어찌 보면 리더에게는 다소 불편한 리더십의 이양 역시 창업과 동시에 브랜드의 발아를 꿈꾸는 리더에게는 필요한 용기이자 지혜다.

 

창업자 화석이 되느냐, 아니면 계속해서 진화해 살아남는 경영자가 되느냐는
앞서 소개한 브랜드뷰, 브랜드니스, 브랜드십 외에, ‘+α’에 달렸다.
그것이 바로 ‘혁신과 진화’의 코드다. 

 

창업자에서 
경영자로의 진화

창업자 화석이 되느냐, 아니면 계속해서 진화해 살아남는 경영자가 되느냐는 앞서 소개한 브랜드뷰, 브랜드니스, 브랜드십 외에, ‘+α’에 달렸다. 그것이 바로 ‘혁신과 진화’의 코드다. 《1등 브랜드와 싸워 이기는 법》의 저자 애덤 모건 역시 도전자 브랜드(창업만큼 기존 시장에 도전하는 브랜드가 또 있을까)의 조건으로 ‘혁신과 진화된 사고’를 강조하며, 이를 위한 에너지의 원천으로 ‘아이디어와 신념, 그리고 신뢰’를 꼽는다. 그래서 조직 문화 자체도 소비자에 의한 인사이트를 발전시키는 것보다 직원들의 아이디어를 더 높이 사는 문화로 바뀌어야 할 것을 강조한다. 

이것이 중요한 또 하나의 이유는 ‘소비자에게 이끌리는 브랜드가 아닌, 소비자를 이끄는 브랜드’가 되기 위함이다. 혁신은 거창한 그 무엇이 아니다. 현재의 문제를 해결하려는 진중한 고민에서 시작된다. 이것이 받쳐 주지 못하는 브랜딩은 그야말로, 허상이다.

 

 

외줄 타기, 
관건은 장대의 
균형점 찾기

 

기어이 창업자와 경영자를 구분하려는 것은 아니다. 치열하고 어려운 시장에서 난관을 헤쳐 나가야 하는 리더에게는 어쩔 수 없이 ‘창업자의 뜨거운 기업가 정신’과 ‘경영자의 냉철한 매니지먼트 능력’이 동시에 요구되기 때문이다. 다만 중요한 것은 균형점을 찾는 것이다. 허공에 매달린 위태로운 외줄을 타는 사람에게는 긴 장대 하나가 쥐어진다. 줄에서 떨어지지 않고 균형을 잡도록 하기 위함이다. 그들이 찾아야 하는 균형점은 다음과 같은 것들이 있다.

 

이슈 메이커와 
이슈 컨트롤러

열정적인 에너지로 세상에 새로운 씨앗을 뿌리는 창업자는 ‘이슈 메이커’에, 그리고 그 씨앗을 잘 받아 물을 주고 빛을 쬐며 가꿔 나가는 경영자는 ‘이슈 컨트롤러’에 가깝다. 경영에 있어 실제 어떤 것이 더 도움이 되는가는 쉽게 말하기 힘들다. 다만 적재적소에 필요한 에너지를 쏟고, 그에 맞는 역할로 자신을 포지셔닝해야 할 필요가 있다. 전문경영인이란 직분도, 창업자와 경영자를 분리하는 전문경영인 시대라는 말도 괜히 생긴 것이 아니다. 즉 창업자 자신은 경영의 핵심 에너지원인 아이디어로 끊임없이 콘텐츠(contents)를 생산하는 역할로 자리 잡고, 이것이 잘 커 나가도록 콘텍스트(context)를 조성해 줄 수 있는 전문경영인과 파트너십(브랜드 창업 p56 참조)을 이룰 수도 있다. 

 

 

성공을 만든 실제 코드는 기억하되 현재 처한 상황에 알맞게 진화해야 한다. 
강한 자보다 적응하는 자가 살아남는다고 하지 않던가.

 

 

과거와 현재

2010년 신설 법인 설립자 중 40~50대 이상의 인구는 작년 대비 13.5% 상승했다. 앞으로 더욱 심해질 베이비부머들의 ‘창업으로의 전환’을 고려하면 오히려 너무 적은 수치가 아닐까 하는 생각이 든다. 젊은 사람들에 비해 이들이 특히나 신경 써야 할 점은 바로 과거 (소위 잘 나가던)와 현재의 균형점을 찾는 것이다. 직장생활에서 꽤나 높은 직급까지 오른 중장년의 고학력자(현재는 신입 창업자일 뿐인데)나 지난날 창업으로 꽤나 재미를 본 사람들도 마찬가지다. 창업은 늘 판이 바뀌는 곳임에도 불구하고 과거의 성공 경험을 그대로 적용하려는 사람이 적지 않다. 과거의 성공을 잊거나 혹은 부인할 줄 아는, 즉 과거와 현재의 자신 사이에서 균형점을 찾아야 한다는 것이다. 성공을 만든 실제 코드는 기억하되 현재 처한 상황에 알맞게 진화해야 한다. 강한 자보다 적응하는 자가 살아남는다고 하지 않던가.

그런데, 경영이라는 힘겨운 외줄 타기를 하고 있는 리더에게, 그 ‘장대’ 역할을 하는 것은 무엇일까? 그것이 바로 브랜드다. 좀 더 정확히 말하자면 ‘우리 브랜드다움’이다. 이를 기준으로 창업자와 경영자는 자신의 입장을 조율해 나가야 한다(비록 같은 사람일지라도 말이다). 우리다움으로 조직을 총괄해서 봐야 하고 경영상 어려움에 봉착하더라도 모든 의사결정은 우리다움을 기준으로 해야 한다. 이것이 창업한 경영자든, 창업자와 함께하는 경영자든 반드시 갖춰야 할브랜드 마인드다. 

창업에 대한 고민을 끝마쳤는가? 혹시 그 고민 중, 곧 경영자가 될 것임을 염두에 둔 고민은 몇이나 되는가? 

당신은 창업 후 3개월을 고민하는가, 30년을 고민하는가? 

그에 따라서 창업 거품에 묻혀 사라지는 창업자가 되느냐, 드넓은 바다를 수영해 나만의 섬(브랜드)까지 도착하느냐가 달렸다. 

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출처 : 유니타스브랜드 Vol 20 브랜드 창업
: '창업자에서 경영자'로의 진화, 생각하고 있는가? 창업자로 3개월, 경영자로 30년 

유니타스브랜드 SEASON 2 Choice