“작은 것이 곧 큰 것이다. 이 말을 듣고 고개가 갸우뚱거려진다면, 반드시 이 책을 읽어라!” 21세기형 마케팅의 개척자로 꼽히는 세스 고딘은 지금 소개할《스몰 자이언츠》란 책에 어떤 매력을 느꼈기에 이런 평가를 하게 됐을까? 기업 성장의 목적이 ‘더 거대해지기 위함’인지 아니면 ‘더 훌륭해지기 위함’인지를 구분할 줄 알아야 한다는 것. 이것이 보 벌링엄이《스몰 자이언츠》를 통해 전하려는 메시지의 핵심이 아닐까 한다.
물론 기업에게 있어 성장은 분명 필요한 요소다. 하지만 그것이 목적이 될 때와 수단이 될 때는 사뭇 다른 결과를 만들어 낸다.
“기업은 성장하지 않으면 사라진다”란 표현에서 ‘성장’을 우리는 그간 너무 양적 성장으로만 해석해 왔다. 그렇기 때문에 ‘내실’ 혹은 ‘질적 성장’에 대한 강조는 늘 문제가 생긴 다음에야, 경고성 어조의 문구로 등장하는 것이 현실이다. ‘성장은 곧 상장’이란 도식이 상식이 되어 버린 요즘, 보 벌링엄에게 대체 어떤 성장이 올바른 성장인지에 대해 물었다.
to be Bigger vs. to be Better
한국에 소개된 보 벌링엄의 책《스몰 자이언츠 Small Giants》의 부제는 ‘무한성장보다 비전을 택한 비범한 기업들’이다. 만약 “성장하지 않는 기업은 사라진다”라는 GE 잭 웰치의 말을 맹신해온 혹자는 “성장은 기업의 숙명 아니냐”며 반문할지도 모른다. ‘성장은 곧 상장’이란 도식이 상식이 되어버린 요즘, 그런 반응은 그다지 이상할 것도 없다. 그에게 던진 첫 질문 역시 이와 같은 반문이었다.
Unitas BRAND 무한한 성장은 기업을 운영하는 이들의, 그리고 인간의 기본적인 열망이 아닌가 하는 생각이 든다.
Bo Burlingham그것이 내가 가장 많이 받는 질문 중 하나다. 우선 그 오해부터 바로잡을 필요가 있다. ‘스몰 자이언트’가 된다는 것이 성장을 멈춘다는 것을 의미하지는 않는다. 내가 책에서 소개한 13개의 기업은 책을 쓸 당시도, 그리고 지금도 (두 회사를 제외하고는) 꾸준히 성장하고 있다. 다만 그들의 성장은 그들의 행동에 따른 결과이지 그것 자체가 목적이 아님은 분명하다. 그들에게는 단순히 커지는 것 이상의 더 큰, 몇몇 목적이 있었다.
*13개의 기업
- 앵커 브루잉(Anchor Brewing) : 징거맨스 델리카트슨 및 7개의 식품 관련 회사를 지님 - 시티 스토리지(CitiStorage Inc) : 미국 최고의 기록 보관 서비스사 - 클리프바(Clif Bar Inc.) : 유기농 에너지바 및 영양식품 제조사 - ECCO(Electronic Controls Company) : 차량용 후진 경보음 발생기 및 황색 경고등 제조사 - 해머헤드 프로덕션스(Hammerhead Productions) : 영화용 컴퓨터 특수효과 제공 업체 - O. C. 태너(O. C. Tanner Co) : 직원 보상 프로그램 및 상패회사 - 레엘 프리시전 매뉴팩처링(Reell Precision Manufacturing) : 랩톱 컴퓨터 힌지 같은 동작 조절 제품 디자인 및 제조사 - 라이처스 베이브 레코즈(Righteous Babe Records) : 싱어송라이터 애니 디프랑코가 설립한 음반사 - 셀리마(Selima Inc.) : 엄선한 고객을 상대로 하는 패션 디자인 및 의류 제조사 - 골츠 그룹(The Goltz Group) : 미국에서 가장 유명한 액자 제작사인 아티스트 프레임 서비스를 포함 - 유니언 스퀘어 호스피탤러티 그룹(Union Square Hospitality Group, USHG) : 유명 레스토랑 경영자인 대니 메이어가 운영하는 레스토랑 기업 - W. L. 버틀러 컨스트럭션(W. L. Butler Construction, Inc.) : 상업용 건설 프로젝트를 전문으로 하는 종합건설사 - 징거맨스 커뮤니티 오브 비즈니시즈(Zingerman’s Community of Business) : 징거맨스 델리카트슨 및 7개의 식품 관련 회사를 지님
‘스몰 자이언트’가 된다는 것이 성장을 멈춘다는 것을 의미하지는 않는다. 다만 그들의 성장은 그들의 행동에 따른 결과이지 그것 자체가 목적이 아님은 분명하다.
Unitas BRAND 그 몇몇 목적이라는 것은 무엇인가?
Bo Burlingham그 목적들은 ‘고루해 보이지만 진실인 단어들’에 집중되어 있다. 실제로 그들은 고객에게 좋은 제품과 서비스를 제공하기 위해 자신이 하는 일 자체에서 보람을 찾고 직원에게 더 좋은 근무 환경을 제공하는 것, 또 이해관계자들과 원만한 관계를 유지하는 것, 나아가 지역 사회의 발전에 이바지하는 것을 중요하게 여긴다. 달리 말하면 그들은 성공의 기준이 좀 다르다. 앞서 열거한 목적에 얼마나 도달했는가가 그들이 지닌 성공의 가늠자다. 즉 그들은 큰 기업이 되기 위해(to be bigger) 노력한 것이 아니라 더 좋은 기업이 되기 위해(to be better) 노력했다.
Unitas BRAND 하지만 오늘날의 시장 경쟁 상황을 돌아보면 약간의 괴리감이 드는 것도 사실이다. 기업은, 또 리더들은 늘 성장에 대한 자의적, 타의적 압박에 시달린다. 가장 가깝게는 주주의 외압이 그럴 것이다.
Bo Burlingham십분 이해가 된다. 하지만 그런 상황이 연출됐다면 그것은 그들 스스로가 선택한 것에 대한 결과다.
그들은 성공의 기준은 목적에 얼마나 도달했는가가 그들이 지닌 성공의 가늠자다. 즉 그들은 큰 기업이 되기 위함이 아닌 더 좋은 기업이 되기 위해(to be better) 노력했다.
Unitas BRAND 어떤 의미인가?
Bo Burlingham상장을 하거나 외부 자본을 투자 받는 것은 ‘선택’의 문제였지, 의무는 아니었을 것이란 이야기다. 외부 자본이 유입되는 동시에 리더는 주주에게 최상의 재정적 성과에 대한 법적, 도덕적 의무를 지게 된다. 그러다 보면 리더의 초심을 지키기보다는 성장에 더 큰 우선순위를 두게 되는 것이 보통이다. 그들은 비전을 실현할 자유(통제력과 시간) 대신 자본을 택한 셈이다. 내가 책에서 소개한 기업들은 그래서 더 의미가 있다.
그들 모두는 더 큰 기업이 되기 위해 필요한 자본보다 자유를 택한 비상장 개인 기업이다. 그 점이 그들이 성장보다는 비전을 택했다는 증거이기도 하다.
Unitas BRAND 맞는 말이긴 하나, 리더들은 엄청난 딜레마에 빠질 것 같다. 어떻게 눈앞에 보이는 성장을 스스로 제한할 수 있겠나.
Bo Burlingham옳은 지적이다. 내가 만난 많은 리더들도 비슷한 상황에서 딜레마에 빠질 수밖에 없었다고 고백했다.
스몰 자이언트들의 딜레마
벌링엄은 책을 집필하기 위해 만난 스몰 자이언트들이 단기적 성장보다 비전 강화를 위한 활동에 더 초점을 맞추면서 맞닥뜨리는 딜레마에 대한 언급도 놓치지 않았다. 그 딜레마 상황은 크게 보자면 두 가지인데, ‘의도적인 고객 제한’과 ‘권태로움’에 관한 것이다. 다소 낯선 단어들처럼 느껴지지만 이어지는 그의 설명을 들어 보면 어떤 의미인지 이해가 된다.
Unitas BRAND 구체적으로 어떤 딜레마를 의미하나?
Bo Burlingham첫째는 자신들이 오랫동안 좋은 관계를 유지하고 싶은 고객일지라도 그들의 니즈를 자사의 비즈니스로 해결해 줄 수 없을 경우 고객들을 떠나보내야 한다는 점이다. 상업용 건설 프로젝트를 진행하는 버틀러W. L. Butler를 예로 들어 보자. 그는 26세의 젊은 나이에 전기도, 수도 시설도 없는 작은 집에 기거하며 사업을 시작했다. 진정성 있는 그의 태도에 사업은 승승장구했고, 약 15년이 지나면서 연 매출 2,000만 달러에 130여 명의 직원을 거느린 건설사가 됐다. 그런데 회사가 커지고 사업 분야가 넓어지면서 감당하기 힘들 만큼의 건설 수주를 받게 됐다. 뭔가 잘못됐다는 것을 알아챈 그는 지난날의 경영 방침에 대해 반성과 점검을 시작했고 결국 모든 작업을 직접 하기보다는 프로젝트를 관리하는 종합건설사가 되기로 했다. 직원 수도 125명 정도로 제한하고 직업 허가증까지 반납해 가며 넓혀 온 사업부를 정리했다.
거절을 거듭할수록 버틀러는 인기가 점점 더 높아졌고 불경기에도 수주는 끊이지 않았다. 규모를 작게 유지하는 것이 결국은 브랜드 희소성을 높이는 역할을 하는 것 같다.
문제는 거기서부터였다. 기존에 좋은 관계를 유지했던 고객들과 관계를 끊을 수밖에 없게 된 것이다. 사업부를 줄여서 이제는 처리할 수 없는 사업 영역에서도 계속 수주 요청이 들어오자 그는 거절하는 것을 넘어 클라이언트를 경쟁 업체에 추천해야만 하는 상황에 처하게 됐다. 하지만 장기적인 관점에서는 그것이 옳은 결정이라 단행했다고 한다. 그런데 신기하게도 거절을 거듭할수록 버틀러는 인기가 점점 더 높아졌고 불경기에도 수주는 끊이지 않았으며 결국 2005년에는 1억 9,500만 달러의 매출을 기록하는 스몰 자이언트가 됐다.
비전이 명확한 키맨들은 늘 새로운 기회를 좇는 경향이 있다. 그들과 계속 함께 일하려면 성장의 기회를 줘야 한다. 즉 회사가 회사 스스로에게 좀 더 성장할 것을 강요해야 하는 상황이 온다는 의미다.
Unitas BRAND 규모를 작게 유지하는 것이 결국은 브랜드 희소성을 높이는 역할을 하는 것 같다. 그런데 리더의 생각이 그럴지라도 직원들은 달리 생각할 수도 있지 않은가. 대부분의 직원들은 성장하는 조직에서 일하길 원할 것이며 이를 위해서 리더는 적어도 꾸준히 성장하는, 또 비전 있는 기업임을 증명해 보여야 하는 것이 현실이다.
Bo Burlingham그것이 바로 스몰 자이언트들의 리더들이 겪는 두 번째 딜레마, 권태로움에 관한 것이다. 그중에서도 당신이 의문을 제기한 부분은 ‘직원들이 느끼는 권태’다. 작은 규모를 유지하기로 한 리더들은 직원들이 권태를 느끼지 않고 회사에 지속적으로 몰입할 수 있게 해야 하는데, 특히 이런 문제는 조직에서 중추적 역할을 하는 키맨(Key Man)들에게 더 심각하다. 보통 비전이 명확한 키맨들은 늘 새로운 기회를 좇는 경향이 있다. 그들과 계속 함께 일하려면 성장의 기회를 줘야 한다. 즉 회사가 회사 스스로에게 좀 더 성장할 것을 강요해야 하는 상황이 온다는 의미다. 스몰 자이언트가 되기로 한 리더에게는 작지 않은 딜레마다. 이런 상황에서 자신들의 핵심가치를 지켜 내면서도 성장하는 대표적인 사례가 *징거맨스(Zingerman’s)다.
직원의 출근길이 그날 할 일들로 흥분되도록 하는 것이 리더의 의무임을, 만약 그렇지 못하면 리더의 책무를 다하지 못하고 있다는 것임을, 그런 경우라면 스스로를 해고해야 함을 제대로 이해한 리더들의 행동이다. 하지만 더 중요한 점은 리더가 성장을 위한 어떤 결정을 하더라도 결코 그것으로 인해 그들의 핵심가치가 희생되어서는 안 된다는 것이다. 그럴 때만이 직원과 고객이 그 브랜드에 대해 충분한 신뢰를 보일 것이다.
*징거맨스(Zingerman’s) 벌링엄은 자사의 핵심가치를 지키면서도 직원들에게 새로운 비전을 제시하기 위한 효과적인 방법을 발견한 브랜드로 징거맨스를 꼽았다. 징거맨스는 1982년 미시간 주 앤아버(Ann Arbor)에서 ‘지상 최고의 샌드위치, 두 손으로 들어야 하고 드레싱이 팔뚝으로 흘러내릴 만큼 커다란 샌드위치를 만들겠다’는 기치를 내걸고 론칭한 브랜드다. 문을 연 지 10년도 안 되어 큰 성공을 거둔 그들은 <뉴욕타임스> <본아페티> <이팅웰> 등에 소개되면서 유명세를 탔고, <에스콰이어>의 짐 해리슨은 징거맨스를 파리의 포숑, 런던 해로즈 백화점의 음식 코너, 뉴욕의 발두치, 그리고 딘 앤 델루카에 견주기도 했다.
징거맨즈의 직원과 함께 나누는 비전과 방향이 담긴 '비즈니스 관점 차트'
징거맨스의 사이트 지속된 성장을 바탕으로 그들 또한 사업을 확장해 미국 전역에 프랜차이즈를 만들지, 아니면 작지만 강한 브랜드로서 지역 사회에 이바지하며 최고의 퀄리티를 유지할 것인지에 대한 ‘선택’의 기로에 서게 됐다. 뿐만 아니라 오랜 기간 동안 같은 일을 하면서 조금씩 권태를 느끼기 시작하는 직원들도 신경이 쓰였다. 그들은 오랜 고민 끝에 지역을 벗어나지 않는 선에서 직원들이 더 전문적이고 비즈니스적으로도 도전할 만한 흥미로운 비전을 제시했다. 바로 앤아버 지역 내에서 다양한 서브 브랜드를 만드는 것이었는데 이른바 요식업 관련 비즈니스 주체로 이루어진 ‘징거맨스 비즈니스 커뮤니티’가 그것이다.
이는 징거맨스 델리카트슨(Zingerman’s Delicatessens, 조리된 육류나 치즈, 흔하지 않은 수입 식품 등을 파는 가게), 징거맨스 로드하우스(Zinger-man’s Roadhouse, 북아메리카 전통 음식을 구현 및 재해석해 판매), 징거맨스 베이크하우스(Zingerman’s Bakehouse, 전통 빵과 패스트리 중심의 베이커리), 징거맨스 크리머리(Zinger-man’s Creamery, 수제 치즈 및 유제품 관련 제품 판매), 징거맨스 커피 컴퍼니(Zingerman’s Coffee Company, 징거맨스 베이커리 등 커뮤니티 내에서 필요한 모든 커피는 물론 독자적 커피숍을 운용), 징거맨스 캔디 매뉴팩토리(Zingerman’s Candy Manufactory, 일반적인 캔디와 미국 전통 수제 캔디를 판매), 징거맨스 메일 오더(Zingerman’s Mail Order, 전국, 전 세계로부터 요리를 주문 받아 배달), 징거맨스 케이터링 앤 이벤트(Zinger-man’s Catering and Event, 작은 규모부터 2,000명 규모의 파티를 위한 케이터링 서비스), 징 트레인(ZingTrain, 성공적으로 평가받는 징거맨스의 직원 서비스 교육 및 마케팅, 특수 요리조리법 등을 세미나와 워크숍 형태로 교육하는 컨설팅 브랜드) 등의 비즈니스 유닛으로 구성되어 있다. 이런 움직임이 필요했던 이유 중 하나는 직원들이 회사를 떠나지 않고도 새로운 비즈니스에 도전할 수 있는 기회를 마련하기 위함이었다고 한다. 뿐만 아니라 징 트레인을 통해 사내 직원들에게 비즈니스와 경영, 그리고 음식의 역사와 사회적 특징들을 교육하여 직원 개개인이 새로운 비전을 바라보며 설렐 수 있는 환경을 제공했다.
징거맨즈의 문화를 느낄 수 있는 CEO와 직원들과의 유연하게 이루어지는 만남의 자리
징거맨스 외에도 《스몰 자이언트》에서 소개된 레스토랑 브랜드인유니언 스퀘어 호스피탤러티 그룹(Union Square Hospitality Group)의 CEO인 대니 메이어는 다시 만나기 힘들 것 같은 뛰어난 주방장과 점차 이직률이 높아지던 중간 관리자들의 활동 범위와 시야를 넓혀 줌으로써 직원들이 떠나는 것을 막을 수 있었다.
레스토랑 브랜드인유니언 스퀘어 호스피탤러티 그룹( Union Square Hospitality Group)
Unitas BRAND 지금 말해 준 것이 직원들의 권태로움을 해결하기 위함이었다면 또 어떤 종류의 권태가 있는가?
Bo Burlingham바로 리더 자신의 권태다. 많은 사업가들이 회사 초기의 숨 가쁜 성장기를 지나고 나면 지루하게 느껴지는 여러 경영상의 문제에 직면한다. 그러면 다시금 자신을 흥분시킬 새로운 작업들(인수 합병, 새로운 사업 부문의 확충 등)을 벌이는데, 여기서 문제는 그들 스스로는 옳다고 여기는 행동이 회사에게는 치명적인 의사결정이 될 수 있다는 점이다.
기업의 훌륭함과 크기는 전혀 상관없음을 인지하는 지혜만이 리더와 조직 모두에게 올바른 의사결정을 하게 할 것이다.
그래서 작은 거인이 되기 위해서는 리더(특히 남성 리더)들에게는 자제력이 필요하다. 기업의 훌륭함과 크기는 전혀 상관없음을 인지하는 지혜만이 리더와 조직 모두에게 올바른 의사결정을 하게 할 것이다. 짐 콜린스의 말대로 큰 것이 위대한 것을 의미하지는 않지도, 위대함이 크다는 것을 의미하지도 않는다. 몇몇 사람들은 이것을 본능적으로 깨닫기도 하고 또 몇몇은 맹목적 성장을 좇다가 맞이하는 위기에 직면해야, 혹은 그것을 극복하는 방법에 골몰하다가 깨닫기도 한다.
만약 그것을 알고 있음에도 불구하고 권태를 느끼는 리더가 있다면 6개월간의 안식기간을 가져보길 권한다. 왜냐하면 그런 경우 막상 그것을 상상했을 때 당신의 부재 상황에서도 회사를 무리 없이 이끌 사람이 있다면 다행이지만 그렇지 못한 경우(이것은 분명 당신의 경영 방법을 수정해야 할 필요가 있음을 의미한다) 권태롭기는커녕 그런 사람을 양성하는 것이 엄청난 프로젝트임을 곧 깨닫게 될 것이다. 용케 당신의 부재 상황을 해결해 줄 직원이 있다면 안식 기간을 가져라. 안식 기간이 끝나고 돌아와서도 권태로움을 느낀다면 그것은 분명 새로운 일을 찾아야 할 때가 되었음을 의미한다.
Unitas BRAND 그런 상황을 극복하고 결국 스몰자이언트가 되면 우리는 무엇을 얻는가?
Bo Burlingham브랜드의 마법, 그리고 그런 브랜드를 이끌 조직의 영혼이다.
마법(mojo)과 영혼(soul)
‘영혼이 있는 기업’에 대해서는 국내외 석학들을 통해 몇 차례 들어 본 적이 있지만 그가 사용한 ‘마법’이란 단어는 다소 생소했고 우리의 호기심을 자극하기에 충분했다. 그런데 그가 답한 마법의 의미는 브랜드가 만들어내는 (마법처럼) 놀라운 여러 현상들에 대해 논의했던 유니타스브랜드 Vol.12 ‘슈퍼내추럴 코드’와 상당히 닮아 있었다. 열광적인 고객을 만들어내는 것은 물론 직원들까지 자신들이 만들어가는 브랜드와 동화되는 등 진귀한 현상을 보이는 브랜드가 그가 말한 마법을 가진 브랜드와 같은 맥락이지는 않을까 하는 생각을 하게 됐다.
Unitas BRAND 책에서 언급한 ‘mojo’가 의미하는 것은 구체적으로 무엇인가?
Bo Burlingham말 그대로 일종의 마법이라고 생각하면 좋겠다. 말로는 구체적으로 정의하긴 힘들지만 ‘마법’을 소유한 브랜드는 보통 다음과 같은 현상을 보인다는 것을 소개하는 것이 더 효과적일 것 같다. 어떤 브랜드가 마법을 지니게 되면 당신은 그 회사와 어떤 형태로든(고객으로서, 직원으로서, 혹은 비즈니스 파트너로서) 관계를 맺고 싶을 것이며, 심지어 그 브랜드의 로고가 큼지막히 박힌 티셔츠나 모자를 쓰고 싶어 하기도 할 것이고, 그 회사와 관련된 책이나 기사를 읽고 싶어질 것이다. 아마 지금쯤 당신의 머릿속에 몇몇 브랜드가 떠오른다면 그 브랜드가 마법을 지닌 브랜드다. 정의하기는 어렵지만 우리는 이미 그 힘에 대해 알고 있다. 굳이 정리해서 이야기해야 한다면 ‘당신에게 그 존재만으로도 충만함을 느끼게 하는 그 브랜드가 가진 힘’이라고 표현하고 싶다. 브랜드가 든든한 지원군이라 여기는 마니아도 마법의 결과물 중 하나이지 않겠나.
영혼이라는 것은 회사에 깊숙이 뿌리내린 정신 같은 것이다. 너무 깊이 뿌리내려서 조직의 모든 행동에 상당한 영향력을 미칠 정도의 것이다.
Unitas BRAND 그런 브랜드를 만드는 요인에는 여러 가지가 있을 수 있을 것이다. 그중에서도 가장 중요한 요인이 있다면 무엇을 뽑겠는가?
Bo Burlingham그 조직이 지닌 영혼(Soul)이다.
Unitas BRAND 영혼이란 브랜드 철학과 비슷한 개념인가?
Bo Burlingham브랜드 철학이란 표현은 사실 우리에게 익숙하지 않다. 당신이 브랜드 철학을 어떻게 정의하고 있는지는 구체적으로 모르지만 단어가 주는 느낌만으로 이야기하자면 내가 말하는 영혼은 분명 철학 이상의 것이다. 영혼이라는 것은 회사에 깊숙이 뿌리내린 정신 같은 것이다. 너무 깊이 뿌리내려서 조직의 모든 행동에 (당연히 비즈니스를 포함한) 상당한 영향력을 미칠 정도의 것이다.
고객들이 그 회사의 서비스를 구매하는 것 자체를 즐기고 그 회사가 어떤 제품을 팔든 그것에는 추호의 의심도 없다면, 투자자들이 그 회사에 투자하고 있다는 것만으로도 자부심을 느낀다면 그 회사는 분명 영혼이 있는 기업일 것이다.
직원들이 의미 있는 일을 한다면, 회사가 속한 지역 사회가 그 회사의 존재만으로도 풍족함을 느낀다면, 이해관계자들이 그 회사와 일하는 것 자체를 충만한 기쁨으로 생각다면, 고객들이 그 회사의 서비스를 구매하는 것 자체를 즐기고 그 회사가 어떤 제품을 팔든 그것에는 추호의 의심도 없다면, 투자자들이 그 회사에 투자하고 있다는 것만으로도 자부심을 느낀다면 그 회사는 분명 영혼이 있는 기업일 것이다. 영혼이야말로 우리가 지닌 유한한 자원을 감히 소유하고 소비할 자질이 있는 회사인가를 가늠하는 척도가 되어야 한다. 우리는 그런 회사에서 일하고, 그런 회사의 제품을 사고, 그런 회사에 제품을 팔고, 투자해야 한다.
Unitas BRAND 책이 소개된 지 꽤 시간이 흘렀는데, 출간 후 스몰 자이언트에 대해 서로 알게 된 사실 혹은 변한 생각은 없나?
Bo Burlingham책을 펴낸 후 더 많이 배우게 됐다. 전 세계에서 발견되는 스몰 자이언트들은 더 많이 접하게 됐고 글로벌 네트워킹을 위해 스몰 자이언츠 커뮤니티를 신설하기도 했다. 내가 책을 쓸 때는 없던 것이다. 하지만 무엇보다 가장 크게 깨달은 점은 스몰 자이언트가 되기 위한 근원적인 자질들과 그들이 운용하는 자금의 특성에 대해 더 깊이 파고들지 못했다는 생각이 든다. 개정판을 내거나 새로운 책을 쓴다면 이것에 집중할 것이다.
마지막으로 출간 후에 가장 놀라웠던 점은 생각지도 못한 조직이나 대기업에서 수많은 강의 요청과 독자들의 반응을 통해 내가 한 이야기들이 중소기업들에만 국한되는 것이 아니라 기업을 하는 많은 사람들이 염두에 둬야 할 것임을 깨닫게 된 셈이다. 대기업들, 그리고 벤처 기반의 기업들은 아마도 스몰 자이 언트에게 더 많이 배워야 할 것이다.
보 벌링엄(Bo Burlingham)미국의 유력 경제 전문지 <Inc.>에서 1983년부터 일했던 그는 현재는 대기자(editor-at-large)로서 활동 중이다. 잭 스택과 공저한《위대한 비즈니스 게임》은 위대한 경영서 100권 중 하나로 선정된 바 있으며, 1995년부터 <Inc.>에 기고한 ‘Street Smart’라는 컬럼은 그에게 수많은 상과 찬사를 선사했고, 최근에는 놈 브로드스키와 함께 《The Knack》이란 책으로 컬럼들의 메시지를 정리했다.
출처 : 유니타스브랜드 Vol 21스마트브랜딩 유니타스브랜드 SEASON 2 Choice - 크다는것과 위대하다는것은 동의어가 아니다, 작은 거인들의 선택적 성장
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