전략은 정신을 소유한 아이디어, 브랜드 전략은 '브랜드'다

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전략이란 무엇인가?

무엇보다 브랜드 전략이란 무엇인가?

 

과연 탁월한 브랜드 전략의 구축을 위해서 경영지식으로 무장한 사람이 필요할까? 물론 오늘날과 같은 기업 간 무제한 경쟁 환경에서는 그런 사람이 필요할 수도 있다. 하지만 그것은 어디까지나 단기적 관점이다. 이럴 때일수록 필요한 것은 장기적 관점의 브랜드 전략가다.

 

전략은 조직의 생각이다

 

 

전략(strategy)의 어원은 고대 그리스어 strategies, 즉 용병술에서 왔다. 그 정의는 ‘적을 이기기 위해 군대를 배치하는 것’이다. 근대 전쟁 전략가 클라우제비츠는 전략을 이렇게 정의했다. “전략이란 전쟁의 기본 계획을 세우고 용병술을 통해 개별 군인들이 따르도록 하는 것.”

 

이 정의에서 눈여겨볼 점은 단순한 배치가 아니라 계획 수립과 계획 운영이라는 부분이 더해졌다는 것이다. 전략은 군사적 목적이라는 태생적 정통성을 지닌 단어다. 따라서 군대 용어로 사용할 때는 큰 혼란이 없다. 그러나 전략이라는 단어가 다른 단어와 결합해 복합어로 쓰이기 시작하면 의미는 급격히 애매해진다. 마케팅과 마케팅 전략은 어떤 차이가 있을까. 브랜드와 브랜드 전략은 또 어떻게 다를까. 디자인과 디자인 전략은 무엇이 같고 무엇이 다른가. 브랜드 전략과 마케팅 전략의 차이점은 또 무엇인가.

 

인간의 경쟁이 전쟁에서 경영으로 바뀌면서 전략의 개념과 활용 범위 역시 달라졌다. 이 지점에서 먼저 캐나다 맥길대학교의 헨리 민츠버그 교수의 말을 들어볼 필요가 있다. 그는 “전략이란 주어진 환경에 어떻게 대처할 것인가에 대한 조직의 생각”이라고 말했다. 만약 조직이 창의적이고 통합적인 전략을 가지길 원한다면, 조직의 전략을 개념화하고 주어진 환경에 어떻게 대응할 것인가에 대한 비전을 종합하기 위해 리더와 의논하게 될 것이라는 말도 덧붙였다.

 

클라우제비츠와 같은 맥락에서 설명하고 있지만, 용병술의 주체였던 ‘리더’가 전략의 궁극적 중심임을 말하고 있다는 점이 중요하다. 한마디로 전략은 조직의 생각이며, 그 조직만의 고유한 생각, 다시 말해 정신에 대해 말하고 있다.

 

 

전략의 시작은 비전이다

 

전략은 단지 경쟁사의 움직임에 반응하는 기술이 아니다. 그것은 먼저 ‘우리는 무엇을 보려 하는가’라는 질문에서 시작된다.

좋은 기업을 넘어 위대한 기업이 되어야 한다고 주장한 짐 콜린스는 전략의 힘의 원천에 대해 “전략은 비전에서 도출되어야 한다”고 말했다. 즉 전략은 보이지 않는 것을 보이게 하는 생각의 힘에서 출발한다는 것이다. 그는 전략의 목적을 한 단어로 ‘사명 달성’이라 표현했다. 전략은 신비하지도 않고, 어렵지도 않고, 무조건 복잡하지도 않으며, 순수한 과학적 사고만으로 만들어지는 것도 아니라고 그는 말한다. 비전이 먼저이고 전략이 나중이다. 따라서 전략의 맥을 잡기 위해 먼저 물어야 할 것은 “어떤 전략을 세울 것인가?”가 아니라 “우리의 비전은 무엇인가?”다.

 

전략의 정의에 대해서 각 분야의 대가들은 모두 한마디씩 남겼다. 먼저 <하버드 비즈니스 리뷰>에서 전략 파트를 편집했던 조안 마그레타는 “전략이란 탁월한 성과를 내는 논리다”라고 말했다. 경쟁 전략의 대가 마이클 포터는 “전략은 무엇을 하지 않을지를 선택하는 것이다”라고 정의했다. ‘전략적 의도’와 ‘핵심 역량’을 유행시킨 게리 하멜은 다소 자조적이지만 통찰력 있게 “전략이란 운에 따라 좌우되는 예측이며 어쩌다 만들게 된 칵테일과도 같은 것이다”라고 말했다. 그가 말하고자 하는 핵심은 설명하지 못하는 성공 전략이 많다는 점이다.

 

지금까지 나온 정의로 최고의 전략을 정의할 수는 없지만, 적어도 최적의 전략을 점검할 수는 있다.

 

첫째, 우리의 전략으로 우리의 철학을 말할 수 있는가.

둘째, 우리의 전략으로 우리의 비전을 실현할 수 있는가.

셋째, 우리의 전략에 대해 조직의 모든 사람이 같은 생각을 하고 있는가.

넷째, 우리의 전략적 선택 자체가 전략적인가.

다섯째, 우리는 전략적 마인드와 기회를 활용해 전략을 짜고 있는가.

 

 

 

 

 

전략은 도형이 아니라 정신이다

 

전략에 대한 가장 흔한 선입견은 전략이 매우 논리적이고 합리적이며 수학적이어야 한다는 믿음이다. 그런 사람들은 전략은 반드시 도형으로 만들어야 한다는 강박에 사로잡혀 있다. 그래서 그들이 보여주는 전략은 매우 이해하기 쉽고 설득력도 있어 보인다. 그러나 이것은 전략이라기보다 함정이다.

 

전략에 대한 선입견을 먼저 버리는 것이 중요하다. 무엇보다도 여섯째, 우리의 전략은 경쟁자가 모방 불가능한 전략인가를 물어야 한다. 가령 폭스바겐이 BMW를 모방한 자동차를 만들었다면, 그것은 폭스바겐의 신형이 아니라 BMW의 가짜다. 더 좋은 엔진과 첨단 시스템을 얹더라도 BMW의 심벌과 디자인을 모방했다면 그것은 짝퉁일 뿐이다. 최고의 전략은 자기다움의 완성을 통해 경쟁자가 감히 흉내 낼 수 없게 만드는 것이다.

 

전략에 관한 대부분의 책들은 원, 마름모, 별표를 비롯해 각종 도형의 조립법들로 전략을 구조화한다. 왜 전략은 항상 도형으로 만들어질까. 정말로 도형에 대입만 하면 전략이 술술 나올까. 지금까지 수많은 전략 회의를 해보았지만, 전략을 전략책에 나온 도형에 끼워 맞춰 뽑아내는 일은 거의 없다. 그렇다면 그 도형들의 정체는 무엇인가. 전략을 설명하는 편리한 도구일 수는 있어도, 전략 그 자체는 아니다.

 

탁월한 전략은 그 시대의 지식으로는 이해할 수 없는 경우가 많다. 세련된 전략, 너무나도 쉬운 전략은 그 자체로 위험하다. 무엇보다 경쟁자도 이해할 수 있기 때문이다. 그런 것은 전략이라기보다 계획이라는 개념이 더 잘 어울릴 것이다.

 

탁월한 전략은 왜 처음에 미쳤다고 들리는가

이 지점에서 전략은 한 번 더 전환된다. 전략은 좋은 계획이 아니라, 때로는 처음 듣는 순간 “말도 안 돼”라는 반응을 불러오는 생각이다.

 

이론 경제학자 데이비드 리카도도 비슷한 취지의 말을 남겼다. “이윤은 남다른 현명함에서 나오는 것이 아니라 남다른 어리석음에서 나온다.” 한마디로 탁월한 전략은 “말도 안 돼!”라는 생각과 “꽤 안 되지?”라는 생각 사이에서 태어나는 기괴한 생각이다.

 

“발상도 흥미진진하고 구성도 좋다. 하지만 C학점 이상을 받으려면 실현 가능성이 있어야 한다.”

 

익일 배송 서비스를 연구한 프레드 스미스는 바로 이런 평가를 받은 리포트를 근거로 페덱스를 만들었다. 그는 A학점을 받은 대신 현실을 바꾸는 전략을 만들어 냈다.

 

애플, CNN, 버진, 마이크로소프트, 구글 등 지금은 전략으로 성공했다고 말하는 수많은 기업들의 초기 사업 전략은 처음에 모두 “미쳤군!”이라는 평가를 받았다. 처음에는 미쳤다는 소리를 듣지만, 성공으로 입증되면 뒤늦게 사람들은 그것을 혁신이라고 부른다. 놀랍게도 우리 주변의 대부분의 강한 브랜드들이 처음에는 미쳤다는 소리를 듣던 것들이다.

 

스타벅스는 커피숍을 커피만 마시는 곳이 아닌 도심의 안식처로 바꾸었다. 지금은 이상하지 않지만, 10년 전만 해도 커피를 주문하지 않고 하루 종일 앉아 있는 손님을 경찰에 신고했을 것이다. 우리가 스타벅스와 비슷한 커피 전문점에서 커피를 마시지 않고도 오래 머물 수 있는 것은, 스타벅스가 “커피숍은 커피숍이 아니라 도심의 안식처”라는 철학을 전략화했기 때문이다.

 

더바디샵의 초기 역시 마찬가지다. 고래를 보호하기 위해 그린피스와 함께 보트를 타고 포경선 앞에서 시위를 하고, 경영자는 무차별 벌목이 이루어지는 정글의 벌목장 앞에서 환경 보호를 외쳤다. 이런 이야기가 아직도 회자되는 이유는 그것이 단지 제품을 잘 파는 기술이 아니라 철학과 이념을 행동으로 보여준 역사이기 때문이다.

 

 

위치는 전략의 시작점이다

 

전략에서 중요한 또 하나의 요소는 위치다. 위치는 단순한 장소 개념이 아니라 힘의 균형을 만드는 자리이며, 전략의 근본적 시작점이기도 하다.

 

최악의 전략을 클라우제비츠는 ‘변경되지 않는 전략’이라고 말했다. 인도의 독립가 네루는 그것을 ‘너무나 조심스러운 전략’이라고 불렀다. 그렇다면 과감하며 변화하는 전략이 최고의 전략일까. 꼭 그렇지만은 않다. 초지일관 밀어붙여 성공한 전략도 있고, 너무나 조심스러워서 성공한 전략도 있다. 그러나 분명한 것은 실패를 계획한 전략이 최악의 전략이라는 점이다. 특히 전략 자체를 너무 탁월하다고 믿을 때 위험해진다. 자신의 생각과 맞거나 그렇게 되기를 기대하는 전략, 너무 정교하게 만들어서 오히려 바꾸지 못하는 전략이 대표적이다.

 

허먼 밀러는 좋은 사례다. 매출 규모 3조 원의 허먼 밀러는 처음에는 유명 디자이너 의자인 임스 체어를 만들던 회사였다. 그러나 디자인 의자를 만드는 브랜드가 많아지자 그들은 새로운 위치로 이동했다. 때마침 ‘미래의 사무실’이라는 트렌드가 있었고, 허먼 밀러는 ‘사무 설비 관리 연구소’를 만들며 이런 광고를 했다. “귀사는 가구를 구입했지만 사실 그것은 업무, 사기, 생산성 향상을 구입하는 것입니다. 귀사가 돈을 지불해야 하는 이유는 바로 이것 때문입니다.”

 

이것이 바로 위치 이동이다. 의자에서 사무 환경 전체로, 제품에서 생산성으로, 물건에서 가치로 자리를 옮긴 것이다.

 

고대 전투에서 전략의 핵심 중 하나 역시 적보다 더 좋은 위치를 선점하는 것이었다. 대표적인 예는 기원전 480년, 스파르타의 왕 레오니다스가 300명의 용사를 이끌고 테르모필레 협곡에서 페르시아 대군과 싸운 이야기다. 현대 전투는 비항공 정밀 포격과 대륙간 탄도미사일로 인해 공간 개념을 무시하는 것처럼 보이지만, 여전히 위치는 중요하다. 위치는 힘의 균형을 만들기 때문이다.

 

마케팅 전략 가운데 가장 고전적이며 효과적인 전략 역시 위치를 이용하는 포지셔닝 전략이다. 고객의 마음속 포지셔닝도 있고, 상권이라는 지리적 포지셔닝도 있다. 그러나 온라인 쇼핑몰의 발달로 실제 상권의 존재는 점점 약해지고 있다. 재래식 마케팅 전략이 ‘인지도의 경쟁’이었다면, 누구나 손쉽게 브랜드 정보를 알 수 있는 지금은 ‘인식의 경쟁’이다. 그래서 브랜드가 가진 관점과 의미를 어떤 위치에 올릴 것인가가 브랜드 전략의 요체가 되어 버렸다. 브랜드는 소비자의 마음에 존재하기에, 우리는 위치(가치) 에너지가 운동(욕구) 에너지로 바뀌는 공식을 이해해야 한다.

 

 

전략적 마인드는 얼마나 빨리 관점을 바꿀 수 있는가의 문제다

 

우리나라 패션 브랜드의 실제 사례를 보자. 하나는 신규 저가 패션 브랜드였고, 다른 하나는 신규 고가 패션 브랜드였다. 두 브랜드는 여름 세일을 앞두고 재고 문제로 난관에 부딪혔다. 세일은 해야 하지만, 신규 브랜드에게 세일은 초기 브랜드 구축에 치명적인 손상을 남길 수 있다.

 

신규 저가 브랜드는 세일을 하되 브랜드 손상을 최소화하는 방향을 택했다. 세일 상품을 한곳에 모아 놓고 40% 세일 포스터를 붙인 뒤 그 아래에 회원 전용이라는 팻말을 세웠다. 이름과 전화번호만 남기면 쉽게 회원이 될 수 있었지만, 소비자들은 그것을 특권처럼 받아들이며 30% 할인 상품을 샀다.

 

신규 고가 브랜드는 회원 전용 세일보다는 회원 전용 사은품을 선택했다. 세일이 시작되기 전에 사은품을 TV에 집중적으로 노출했고, 사람들은 TV에서 본 그 사은품을 얻기 위해 매장으로 왔다. 정확히 말하면 사은품을 사기 위해 본제품을 구매한 것이다. 사은품은 훗날 한정판 기념품처럼 작동했다.

 

저가이지만 고가처럼 팔고, 사은품이지만 한정품처럼 판매하는 것. 이것은 브랜드의 포지셔닝을 떨어뜨려 순간 충동구매를 얻는 것이 아니다. 오히려 튕겨 올라가 더 높은 위치 에너지를 얻는 방식이다.

 

전략의 궁극적 목표는 승리다. 따라서 승리를 위한 전략적 후퇴가 없는 전략은 위험하다. 물론 어려움 때문에 매번 전략이 수정되는 것이 좋다는 뜻은 아니다. 중요한 것은 얼마나 쉽고 빠르게 자신의 관점과 생각을 바꿀 수 있느냐, 즉 전략적 마인드를 가졌느냐의 문제다. 처음 세운 전략이 A였다면 상황과 경쟁의 변수에 따라 a가 될 수도 있고, Aa가 될 수도 있으며, 심지어 B, C, D, 나아가 X, Y, Z로까지 변화될 수 있어야 한다.

 

전략은 미래에 벌어질 이야기를, 혹은 그렇게 되기를 원하는 이야기를 기반으로 만들어지기 때문에 변화 가능성이 크다. 그럼에도 대부분의 전략가들은 전략판을 헐리우드 영화 시나리오처럼 다룬다. 자신은 절대로 지지 않을 것처럼 전략을 짜고, 자신의 대본대로 움직이지 않는 것은 배역으로 인정하지 않는다. 실패한 전략의 대부분은 부족한 가설로 세운 처음 전략을 바꾸지 않았기 때문에 실패한다.

 

 

변해야 하지만 변하지 말아야 할 브랜드 전략

 

이제 질문을 다시 원점으로 돌려 보자. 브랜드 전략은 무엇인가.

 

브랜드 전략은 ‘독점’과 ‘리딩’의 문제다. 여기서 독점을 의미하는 monopoly의 어원은 그리스어 monopolian에 있으며, 이는 mono(유일한)와 polein(파는 사람)이 결합된 것이다. 즉 유일한 것을 파는 사람, 혹은 유일하게 파는 사람이라는 뜻이다. 이는 시장에서 유일한 브랜드를 만들어야 가능한 이야기다. 브랜드의 궁극적 목표는 다른 것의 대체품이 되지 않는 것이다. 트렌드에 휘말리거나 다른 브랜드와의 단순 경쟁으로만 존재해서도 안 된다. 브랜드는 하나밖에 없는 것이 되어야 한다.

 

세상에는 모터사이클이 많다. 그런데 대체할 수 없는 모터사이클은 무엇인가. 스포츠카는 많다. 대체할 수 없는 스포츠카는 무엇인가. 휴대폰은 많다. 그런데 대체할 수 없는 휴대폰은 무엇인가. 이 질문에 답으로 나오는 브랜드가 바로 독점력을 지닌 브랜드다.

 

일반적으로 전략은 차별화와 경쟁적 우위를 얻고 유지하는 것이라고 말한다. 겉모양만 보면 브랜드 전략과 크게 다르지 않은 것처럼 보인다. 그러나 여기에서 빠진 것이 있다. 무엇을 차별화할 것인가, 어떤 경쟁적 우위를 가질 것인가, 그 지점에서 브랜드 전략의 실체가 드러난다. 가격, 품질, 기술, 인력은 결국 다른 경쟁자도 가질 수 있다. 애플의 아이폰을 뜯어 그 안의 부품을 한국 기업이 만들었다고 해서 그것이 한국의 아이폰이 되는 것은 아니다.

 

브랜드 전략은 정신에 해당하는 것이다. 누가 정신을 카피할 수 있을까. 제 정신을 가진 사람이 남의 정신을 그대로 가지고 일한다면, 그는 결국 미친 사람처럼 보일 것이다. 탁월한 전략 안에는 경쟁자가 흉내 내면 반드시 혹독한 대가를 지불해야 하는 범접할 수 없는 정신이 있다. 그래서 진정한 브랜드는 그 누구도 흉내 내거나 복사할 수 없는 자신만의 정신으로 전략을 만든다.

 

전략은 정신을 소유한 아이디어다.

 

애플의 Think Different는 바로 그런 의미에서 정신을 소유한 아이디어이며 전략이다.

사람들은 생각하고 행동하는 것이 아니라, 행동하면서 전략을 만들고 말하면서 생각하는 경우가 많다. 본능이 지능을 이끌고 있는 셈이다. 그러나 정신이 전략이 되면 그 어떤 경쟁 전략도 쉽게 당해내지 못한다. 치명적인 전략이 단기적으로 타격을 줄 수는 있겠지만, 브랜드십에서 말한 영생불멸의 브랜드는 사라졌다가도 다시 정신을 중심으로 부활한다.

 

브랜드 전략의 기준은 다른 업체와의 경쟁이라는 생존의 문제에서 나오는 것이 아니다. 자신의 완성이라는 존재의 문제에서 나온다. 그래서 브랜드 전략은 남을 의식하기보다 스스로 결정하는 행동이다. 주변 사람들은 그런 행동을 보고 “미쳤다”고 생각했다가 나중에 “혁신이었다”고 말한다. 그러나 정신으로 브랜드를 구축하는 사람에게 그것은 단지 해야 하기 때문에 하는 행동일 뿐이다.

따라서 브랜드 전략은 브랜드가 타협하지 않는 부분에서 구축된다. 궁극적으로 브랜드는 타협하지 않는 부분에서 정신을 가진 아이덴티티로 완성된다.

 

브랜드의 시작은 상표등록이 아니라 “왜 우리가 존재하는가?”라는 철학적 질문이다. 그 존재의 이유를 구축해 가는 과정이 바로 브랜드 구축, 곧 브랜딩이다.

따라서 철학이 브랜드 전략이다.

 

 

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브랜드 전략 자기 점검 체크리스트

“우리 전략은 계획인가, 브랜드 전략인가?”

 

 

사용 방법

각 문항에 대해 1점부터 5점까지 표시합니다.

• 1점: 전혀 그렇지 않다

• 2점: 별로 그렇지 않다

• 3점: 보통이다

• 4점: 대체로 그렇다

• 5점: 매우 그렇다

 

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1영역. 비전 점검

우리 브랜드는 무엇을 보고 있는가

1. 우리 브랜드는 왜 존재하는지를 한 문장으로 말할 수 있다.

2. 우리 전략은 단기 매출보다 더 큰 비전에서 출발한다.

3. 우리 조직은 “어떤 전략을 쓸 것인가”보다 “우리는 무엇을 지향하는가”를 먼저 묻는다.

4. 브랜드의 비전이 조직 안에서 단지 슬로건으로만 존재하지 않는다.

5. 브랜드의 비전은 현재의 의사결정 기준으로 실제 작동하고 있다.

 

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2영역. 철학 점검

우리 브랜드는 무엇을 타협하지 않는가

6. 우리 브랜드는 경쟁보다 먼저 철학을 갖고 있다.

7. 우리 브랜드는 하지 말아야 할 것을 분명히 알고 있다.

8. 우리 브랜드는 시장이 요구해도 쉽게 포기하지 않는 기준이 있다.

9. 가격, 기술, 트렌드보다 더 깊은 브랜드의 정신이 존재한다.

10. 우리 브랜드의 철학은 내부 구성원이 비슷한 언어로 설명할 수 있다.

 

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3영역. 자기다움 점검

우리 전략은 정말 우리만의 것인가

11. 우리 전략은 경쟁사의 성공 공식을 모방한 것이 아니다.

12. 우리 브랜드가 사라지면 시장에서 정말 없어지는 것이 무엇인지 말할 수 있다.

13. 우리 브랜드는 경쟁자와 구별되는 고유한 관점과 태도를 가지고 있다.

14. 우리 전략은 겉으로는 비슷해 보여도 안쪽의 정신이 다르다고 설명할 수 있다.

15. 우리 브랜드의 전략은 경쟁자가 쉽게 흉내 낼 수 없는 구조를 가진다.

 

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4영역. 전략의 진짜 여부 점검

이것은 전략인가, 계획인가

16. 우리 전략은 단순한 실행 계획이나 일정표가 아니다.

17. 우리 전략은 ‘무엇을 할 것인가’뿐 아니라 ‘무엇을 하지 않을 것인가’를 포함한다.

18. 우리 전략은 환경 변화에 따라 수정될 수 있지만 중심 철학은 유지된다.

19. 우리 전략은 예쁜 슬라이드보다 실제 선택의 기준으로 기능한다.

20. 우리 전략은 단기 전술의 묶음이 아니라 장기 방향을 품고 있다.

 

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5영역. 조직의 공유 점검

 

조직은 같은 전략을 보고 있는가

21. 우리 조직의 핵심 구성원들은 전략을 비슷하게 이해하고 있다.

22. 리더의 전략과 실무자의 전략 이해 사이에 큰 간극이 없다.

23. 부서마다 같은 단어를 쓰지만 다른 생각을 하고 있지는 않다.

24. 전략에 대한 설명이 구성원마다 다르게 흩어지지 않는다.

25. 조직 안에서 전략은 보고용 문서가 아니라 공통의 판단 기준이다.

 

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6영역. 실현 가능성과 전환 점검

전략은 살아 움직이는가

26. 우리 전략은 현실 속에서 실행 가능한 구조를 갖고 있다.

27. 전략이 예상대로 작동하지 않을 때 수정할 수 있는 유연성이 있다.

28. 우리는 기존 전략을 지키는 것과 바꾸는 것 사이에서 균형을 잡을 수 있다.

29. 우리는 전략적 후퇴를 실패가 아니라 승리를 위한 조정으로 이해한다.

30. 우리 전략은 변화할 수 있지만, 변하지 말아야 할 중심은 분명하다.

 

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7영역. 브랜드 전략가 점검

나는 전략가처럼 생각하고 있는가

31. 나는 경쟁자의 움직임보다 우리 브랜드의 정신을 먼저 본다.

32. 나는 전략을 만들 때 남의 공식을 가져오기보다 우리 문제를 먼저 정의한다.

33. 나는 전략을 도형으로 설명하기보다 언어와 관점으로 설명할 수 있다.

34. 나는 브랜드의 철학을 시장의 전술로 번역하는 역할을 맡고 있다고 느낀다.

35. 나는 브랜드 전략이 결국 존재의 문제라고 생각한다.

 

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점수 해석

• 140점 이상

브랜드 전략의 중심축이 비교적 분명합니다. 이제 철학의 일관성과 실행 전술을 더 정교하게 다듬는 단계입니다.

• 110~139점

좋은 의도와 방향은 있지만, 철학과 전략, 전략과 실행 사이의 연결이 아직 약합니다.

• 80~109점

전략을 말하고는 있으나, 실제로는 계획이나 모방 전략에 머물 가능성이 큽니다.

• 79점 이하

지금 필요한 것은 더 화려한 전략이 아니라, 브랜드의 철학과 존재 이유를 다시 묻는 일입니다.

 

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워크숍 진행안

“오늘 워크숍은 더 멋진 전략 도표를 만드는 시간이 아닙니다. 우리 브랜드의 철학이 실제 전략이 되고 있는지 확인하는 시간입니다.”

 

 

전략은 계획이 아니다

우리 브랜드의 철학, 비전, 자기다움을 점검하는 브랜드 전략 워크숍

 

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워크숍 목표

1. 전략과 계획의 차이를 분명히 구분한다.

2. 우리 브랜드의 철학과 비전을 다시 확인한다.

3. 현재 전략이 자기다움에서 나왔는지, 모방에서 나왔는지 점검한다.

4. 조직 안에서 전략이 얼마나 공유되고 있는지 확인한다.

5. 브랜드 철학을 실제 전술로 번역할 수 있는 기준을 만든다.

 

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대상

• 브랜드 담당자

• 마케팅 실무자

• 대표와 리더

• 기획팀

• 조직의 핵심 의사결정자

 

 

 

전체 진행 순서

“전략은 계획보다 깊고, 계획은 전략보다 빠릅니다. 오늘 우리는 빠른 것을 잠시 멈추고 더 깊은 것을 보려 합니다.”

 

 

1부. 전략의 오해 깨기

우리는 전략을 무엇이라고 생각해 왔는가

 

각자 아래 질문에 답합니다.

• 전략이란 무엇인가

• 지금까지 내가 생각한 전략은 계획에 더 가까웠는가, 철학에 더 가까웠는가

• 우리 조직은 전략을 주로 숫자와 도형으로 이해해 왔는가

• 우리는 전략을 경쟁 기술로만 생각해 오지는 않았는가

 

팀 공유 질문

• 우리 조직이 전략을 오해하고 있는 가장 큰 방식은 무엇인가

• 우리는 전략을 너무 논리적으로만 다루고 있지 않은가

• 우리는 비전보다 실행표를 먼저 만들고 있지 않은가

 

결과물

• 전략 오해 리스트

 

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2부. 체크리스트 작성

우리 브랜드 전략의 현재 상태 점검

 

진행

• 35문항 체크리스트 작성

• 개인 점수 계산

• 팀 평균 점수 계산

• 가장 낮은 영역 2개 표시

 

공유 질문

• 우리 전략에서 가장 약한 부분은 무엇인가

• 비전, 철학, 자기다움, 공유, 실행 중 어디가 가장 흔들리는가

• 조직은 전략을 말하지만 실제로는 계획만 세우고 있지 않은가

 

결과물

• 개인 진단표

• 팀 평균표

 

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3부. 우리 브랜드의 철학 문장 만들기

우리는 무엇을 타협하지 않는가

 

각 팀은 아래 문장을 완성합니다.

• 우리 브랜드는 ________ 때문에 존재한다.

• 우리 브랜드는 ________ 만큼은 타협하지 않는다.

• 우리 브랜드는 경쟁자와 달리 ________ 를 지키려 한다.

• 우리 브랜드는 시장에서 ________ 을 보여주고 싶다.

• 우리 브랜드는 결국 ________ 한 브랜드가 되고자 한다.

 

핵심 질문

• 우리가 지키고 싶은 것은 기술인가, 철학인가

• 우리 전략은 정말 이 철학에서 나왔는가

• 이 철학은 말로만 존재하는가, 실제 선택을 바꾸는가

 

결과물

• 브랜드 철학 선언문

 

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4부. 전략인가 계획인가

현재 전략 문서를 다시 해석하기

 

현재 사용하는 전략 문서나 발표 자료를 가져와 아래 기준으로 분석합니다.

 

A. 계획에 해당하는 부분

• 일정

• 실행 항목

• 숫자 목표

• 운영 프로세스

 

B. 전략에 해당하는 부분

• 하지 않을 것

• 왜 이 길을 가는가

• 경쟁자와 다른 관점

• 브랜드가 지향하는 위치

• 철학적 선택

 

질문

• 우리 문서에는 계획은 많은데 전략은 적지 않은가

• 우리는 전략을 실행표로 오해하고 있지 않은가

• 우리 문서에서 가장 빠져 있는 것은 무엇인가

 

결과물

• 전략/계획 구분표

 

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5부. 자기다움 점검

우리 전략은 정말 모방 불가능한가

 

각 팀은 아래 질문에 답합니다.

• 우리 경쟁자가 바로 따라 할 수 없는 것은 무엇인가

• 경쟁자가 가격, 품질, 기술을 따라오면 우리에게 남는 것은 무엇인가

• 우리 전략이 무너져도 끝까지 남는 것은 무엇인가

• 우리는 무엇 때문에 “우리다운 브랜드”라고 말할 수 있는가

 

정리 문장

• 우리 전략의 핵심은 ________ 다.

• 이것은 경쟁자가 쉽게 따라 할 수 없다. 왜냐하면 ________ 이기 때문이다.

 

결과물

• 자기다움 문장 2개

 

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6부. 전략적 전환 연습

변해야 하지만 변하지 말아야 할 것

 

가상의 상황을 두고 토론합니다.

• 매출이 급감했다

• 경쟁사가 우리를 모방했다

• 시장 환경이 갑자기 달라졌다

• 주요 고객층이 바뀌었다

 

각 팀은 아래를 적습니다.

• 이 상황에서 바꿔야 할 것

• 끝까지 바꾸지 말아야 할 것

• 전략적 후퇴가 필요한 부분

• 절대 포기하면 안 되는 브랜드 정신

 

결과물

• 전환 시나리오 시트

 

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7부. 최종 선언문

우리 브랜드 전략 한 문장 만들기

 

아래 구조로 마지막 문장을 완성합니다.

 

우리 브랜드 전략은 ________ 이 아니라 ________ 이다.

우리는 경쟁하기 위해서가 아니라 ________ 하기 위해 존재한다.

우리 전략은 결국 ________ 이라는 정신을 시장에서 구현하는 일이다.

 

결과물

• 브랜드 전략 최종 문장 1개

 

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워크숍 리포트 양식

 

개인용

 

1. 나는 지금까지 전략을 어떻게 오해하고 있었는가

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2. 우리 브랜드의 철학은 무엇인가

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3. 우리 전략은 계획과 무엇이 다른가

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4. 경쟁자가 따라 할 수 없는 우리만의 정신은 무엇인가

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5. 내가 앞으로 더 점검해야 할 것은 무엇인가

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팀용

 

1. 우리 브랜드의 비전

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2. 우리 브랜드의 철학

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3. 우리 전략에서 가장 약한 부분

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4. 우리가 끝까지 타협하지 말아야 할 것

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5. 우리 브랜드 전략 한 문장

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워크숍 이후 실행 과제

 

각자 아래 3가지를 정합니다.

1. 당장 멈출 것

예: 경쟁사 도형을 가져와 우리 전략처럼 사용하는 일

2. 당장 시작할 것

예: 우리 브랜드가 무엇을 타협하지 않는지 한 문장으로 정리하는 일

3. 계속 붙들 것

예: 비전과 철학을 전술로 번역하는 훈련

 

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우리 브랜드 전략이 단순한 계획인지, 아니면 철학과 비전을 시장에서 살아 움직이게 하는 진짜 전략인지 확인하는 것이 워크숍의 목적입니다

 

 

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발췌 및 편집 : 유니타스브랜드 Vol 17 브랜드전략 유니타스브랜드 SEASON 2 Choice 
- 전략은 정신을 소유한 아이디어, 브랜드 전략은 브랜드다