브랜드십을 위한 조건. 브랜드십으로 완성하는 브랜드

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우리가 보기에는 기업이 브랜드를 만드는 것처럼 보이지만, 실제로는 브랜드가 기업을 만들고 있다. 시장에서 브랜드는 수요와 공급을 위한 상품(서비스)으로 여겨지지만 실제로 브랜드는 인간과 관계를 형성하는 유기체다. 유기체란, 물질이 일정한 목적 아래 유기적으로 구성되어 생활 기능을 가지게 된 조직체를 말한다. 브랜드가 일정한 목적을 가지고 각 부분과 전체가 작동하는 유기체가 되면, 그 브랜드는 생명력을 가진다. 그리고 기업의 리더가 아닌 브랜드 자체가 모든 의사 결정과 행동의 기준이 될 때, 그 브랜드는 브랜드십(BrandShip)을 가진다고 한다. 브랜드십을 가진 브랜드는 지속 가능할 수 있고, 이는 곧 유한한 생명의 리더가 이끄는 기업의 생명을 영원 불멸하게 한다.

 

 

결과적으로 기업의 머리는 브랜드가 되어야 한다. 
유한 생명체인 리더가 무한 생명체인 기업의 머리가 되어서는 안 된다.

 

리더십에서 
브랜드십으로

 

일반적으로 기업에서 강력한 카리스마를 지닌 리더가 사라지면 그 기업도 함께 죽는다. 기업이 리더와 동반 사망하게 되는 이유는 리더가 곧 기업의 머리이기 때문이다. 만약에 리더가 머리가 아니라 꼬리라면 어떻게 될까? 꼬리가 잘려도 다시 살아나는 도마뱀처럼, 리더가 사라져도 계속 살아날 수 있는 기업은 지속 가능하지 않을까? 꼬리의 기능은 생명체의 특성에 따라서 다르지만, 속도와 관계있는 동물일수록 중심과 방향에 매우 중요한 역할을 한다. 리더의 역할이 중심과 방향을 잡아주는 꼬리와 같다면, 머리는 누가 맡아야 할까? 직원일까? 아니면 고객일까? 결과적으로 기업의 머리는 브랜드가 되어야 한다. 유한 생명체인 리더가 무한 생명체인 기업의 머리가 되어서는 안 된다.

많은 리더십 책에서 말하는 리더의 역할 중, 리더를 공허하게 하고 무능하게 하는 리더십 조건이 있다. 바로 팔로워들에게 ‘권한을 위임하라’는 것이다. 실제로 *‘초우량 기업의 조건’ 중에 있었던 많은 기업들이 권한을 위임했다. 그러나 그 많은 기업들은 왜 다 사라졌을까? 권한을 위임하면 직원들이 책임감을 갖고 스스로 동기를 부여하며 주인 의식으로 일할 수 있을까? 그럴 수 있다면 왜 대부분 기업들이 이 방법을 사용하지 않을까? 권한 위임을 강조하는 리더십 책들은 보통 ‘직원들을 관리하려 하지 말고, 정보를 오픈하고, 현장에서 결정하며, 성과 중심으로 이끌어라’라고 말한다.

 

 

권한 위임에 따른 팔로워(Follower)들이 져야 할 책임은 어디까지일까?
권한 위임 이후에 발생한 손실에 대해서 직원들은 어디까지 감당할 수 있을까? 

 

 

그렇다면, 권한 위임에 따른 팔로워(Follower)들이 져야 할 책임은 어디까지일까? 권한 위임 이후에 발생한 손실에 대해서 직원들은 어디까지 감당할 수 있을까? 리더가 책임지는 부분까지 권한 위임을 받은 자는 자신의 전 재산이나 직장을 잃는 것 외에도 리더와 동반 책임을 질 수 있을까? 만약 직원에게 완벽하게 권한이 위임되었다면 모든 책임은 그 직원이 져야 한다. 또한, 계약직 노동자에게 무한 책임을 요구하는 것은 한때 변종 리더십으로 유행하던 ‘주인정신’과 같다.

즉, 고용인이 피고용인에게 주인정신을 가지라고 말하는 것과 팔로워들이 리더들에게 권한 위임을 요구하는 것은 같다고 할 수 있다. 주인정신을 갖기 원한다면 피고용인에게 주식을 주면 되고, 팔로워가 권한을 갖기 원한다면 무한 책임에 관한 각서를 쓰면 된다. 그러나 이 두 개가 모두 인간의 본능과 상식을 거스르는 주장이다.

 

*초우량 기업의 조건

지속가능경영 연구가 시작된 1980년대 초반, 톰 피터스의 《초우량 기업의 조건》과 짐 콜린스의 《성공한 기업들의 여덟 가지 습관》과 《좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로》는 영생 가능한 기업들을 선정해 다루고 있다. 하지만 당시 기준으로 삼았던 기업들은 현재 대부분 사라졌다. 이에 짐 콜린스는 《위대한 기업은 다 어디로 갔을까》에서 욕심 많고 소통하지 않는 리더를 겨냥해서 기업의 암적인 존재라고 지적한다.

 

 

여기서 말하는 브랜드십(BrandShip)은 리더십의 권한 위임이 아니다. 오히려 그 반대다. 리더에게 더 강력한 리더십이 수반된다. 그 이유는 리더가 브랜드 가치를 지킴으로써, 브랜드 그 자체가 리더보다 강력해지기 때문이다. 이처럼 브랜드가 브랜드십을 가지게 되면 모든 직원들이 브랜드의 가치를 통해 성장할 수 있게 되며, 이들을 모두 리더로 만들 수 있다. 

 

직원들은 리더의 카리스마가 아니라 브랜드의 가치에 따라 자신의 태도와 성과를 조절한다. 재래식 리더에 의한 감시가 아니라 바로 옆에 있는 동료들에 의해서 생산적인 긴장감을 가지고 자신의 능력을 발휘한다. 바로 브랜드가 유기체가 되는 순간이다. 

 

 

여기서 말하는 브랜드십(BrandShip)은 리더십의 권한 위임이 아니다. 
오히려 그 반대다. 리더에게 더 강력한 리더십이 수반된다. 
그 이유는 리더가 브랜드 가치를 지킴으로써, 브랜드 그 자체가 리더보다 강력해지기 때문이다. 

 

 

 

권한 위임과 주인정신을 뛰어넘고, 브랜드를 지속 가능하게 하며, 리더에게 더 막강한 카리스마를 부여해 줌에도 불구하고 리더들이 이러한 브랜드십을 꺼리는 이유는 무엇일까? 이유는 간단하다. 리더가 비전, 전략 그리고 재능으로 구성된 카리스마가 아닌 브랜드의 가치로 리더십을 보여 주려 한다면, 리더 역시 그 가치에 의해 평가 받기 때문이다. 원칙적으로 가치는 타협이 없고, 언제나 우선순위를 가진다. 브랜드십은 리더가 브랜드의 가치에 대한 헌신과 희생을 통해 얻게 되는 리더십을 그 시작으로 하기 때문에, 리더가 가치를 지키지 않는 순간 조직 안에 있는 사람들의 견고한 브랜드 세계관은 한순간에 무너지게 된다. 이러한 이유로 보통의 리더는 *가치를 통한 ‘장기 성장’ 보다는 전략을 통한 ‘단기 성과’을 통해 리더십을 갖기 원한다.

 

*브랜드 전략 VS 마케팅 전략 

마케팅 전략은 경쟁자가 있는 그야말로 시장에서의 경쟁 전략을 말한다. 그래서 마케팅 전략은 항상 경쟁자와 시장 상황을 염두하고 기획한다. 반면 브랜드 전략은 (경쟁 관점보다는) 브랜드의 철학과 컨셉을 더 중요시 여긴다. 그래서 경쟁자가 있다면, 바로 자신, 그것도 어제의 자신이다. 지속적으로 ‘자기다워지는 방법’을 전략화 하는 것, 그것이 브랜드 전략이다.

- UB vol.23 <브랜딩 임계지식 사전> p.30

 

 

브랜드십(BrandShip)은 리더십의 권한 위임이 아니다. 
오히려 그 반대다. 리더에게 더 강력한 리더십이 수반된다. 
리더가 브랜드 가치를 지킴으로써, 브랜드가 리더보다 강력해지기 때문이다. 

 

 

브랜드에 대한 페어런트십(ParentShip)을 리더와 직원들이 공유하는 것은 브랜드십의 조건 중 하나이다.

 

 

브랜드십을 
위한 조건

 

조직 전체가 리더가 아닌, 브랜드에 의한 의사결정을 하도록 브랜드 그 자체가 유기체가 됨으로써 가질 수 있는 브랜드 리더십, 즉 브랜드십을 위한 조건은 다음과 같다. 

브랜드가 브랜드십을 갖기 위한 첫 번째 방법은 *브랜드 정언명령(定言命令)을 갖는 것이다. 칸트가 말하는 정언명령은 “너의 의지의 격률(格率: 행위의 규범이나 윤리의 원칙)이 언제나 동시에 보편적 입법의 원리로서 타당할 수 있도록 행하라”이다. 즉, 행위의 형식, 목적, 결과와는 관계없이 그 자체가 선(善)이기 때문에 무조건 지켜야 할 도덕적 명령이다. 브랜드의 정언명령을 한마디로 정리해 보면 인간이 추구할 수 있는 최고의 ‘가치’다.

 

*브랜드 정언명령

브랜드 정언명령을 가진 브랜드는 구성원들이 리더가 내리는 명령을 따르는 것이 아니라 브랜드의 명령을 따르게 된다. 심지어 최고경영자조차도 그 명령을 어기면 그 자리에서 내려와야 할 정도로 엄격하게 지켜진다. 브랜드 정언명령은 언제, 어디서나 그 브랜드의 직원이라면 누구에게나 적용되는 행위의 공식이 된다. UB vol.16 <영생불멸의 리더십, 브랜드십> p.29

 

 

브랜드의 정언명령을 한마디로 정리해 보면
인간이 추구할 수 있는 최고의 ‘가치’다.

 

 

브랜드 정언명령은 칸트의 주장과 마찬가지로 ‘브랜드도 조직 내부에서 그 존재 목적에 따라 절대적으로 지켜야 할 행위의 공식이 있어야 한다’는 개념이다. 브랜드 정언명령이 절대적으로 지켜지기 위해서는 그 자체로 *이윤을 넘어서는 선한 목적이어야 한다. 이러한 '선의지'가 전제되어야만 누가 강요하지 않아도 직원들이 브랜드의 정언명령에 따라 (업무 등의) 행위 자체에 의미를 두고 동기부여를 받으며 일할 수 있다. 또한 어떠한 위기 순간에도 모두가 동일한 의사결정을 내리며 한 방향으로 브랜드를 이끌어갈 수 있다. 정리하면 브랜드 정언명령은 모든 것의 우선순위가 되어야 할 것(Dos)과 하지 말아야 할 것(Don’ts)을 의사 결정하는 일종의 브랜드 세계관이다.

 

*고결한 목적의식 : 이윤을 넘어서는 선한 목적 

우리는 모든 기업과 모든 브랜드가 롱런하며 진정한 성공을 이루기 위해서는 ‘고결한 목적’을 가질 필요가 있다고 믿는다. 이 고결한 목적의식은 깨어 있는 자본주의를 실현하고 있는 모든 기업과 브랜드가 첫 번째로 갖추어야 할 덕목이기 때문이다. UB vol.17 <브랜드 전략> p.125 라젠드라 시소디어 인터뷰 중에서

 

두 번째 방법은 *브랜드의 ‘초월적 책임감’으로 리더와 조직원들이 ‘브랜드의 책임’에 반응하는 브랜드십을 구축해야 한다.

책임감(Responsibility)은 ‘Response’ + ‘Ability’, 즉 반응 능력이다. 히틀러 정권 하에서 반나치스 운동을 펼쳤던 독일의 양심인 디트리히 본회퍼(Dietrich Bonhoeffer) 목사는 ‘책임’에 대해서 이런 말을 남기기도 했다. “행동은 생각이 아니라 책임을 지려는 각오에서 나온다.” 이 말을 적용해 본다면, 브랜드의 선한 행위는 그 무엇인가를 책임지려는 결단에 기인한 것이다. 

 

*브랜드를 만드는 공동체 : 브랜드의 책임’에 반응하는 브랜드십
모든 브랜드는 공동체의 힘으로 구축된다. 여기서 공동체란 기업 안에 속한 직원뿐만 아니라, 외부 파트너, 거래처, 투자자, 고객, 비고객, 더 나아가 경쟁자들까지 모두 포함된다. 이러한 공동체는 서로 주기도 하고 받기도 하는 완벽한 생태계이다.
《브랜드 반란을 꿈꾸다》 마티 뉴마이어 저

 

 

‘떡볶이로 한국의 음식 문화를 알리겠습니다’ 혹은 ‘모터사이클 문화와 거리 주행 문화를 새롭게 하겠습니다’처럼 시장의 브랜드가 사회 변혁에 가까운 이슈를 들고 나와 선한 가치를 책임지려는 현상은 의외로 많다.

 

사이클링 문화의 즐거움과 가치를 알리는 일을 브랜드로 하는 라파 ⓒRapha

 

탐스(TOMS)는 신발 한 켤레를 사면 다른 한 켤레를 신발이 없는 제3세계의 어린이에게 전달한다. 탐스는 가난한 아이들에 대한 책임감으로 신발을 생산하고 판매한다. 더 나아가 탐스 슈즈를 신는 고객은 단순히 ‘소비의 만족’이 아니라, 초월적 책임감으로부터 발현된 자부심을 느낀다.

 

이처럼 브랜드가 사회적 책임감을 생산자와 사용자 모두에게 부여해서 시장과 문화를 이끌게 하는 것이 바로 초월적 책임감의 결과다. 브랜드가 상품의 품질에 한정된 책임을 넘어서 사회 정의와 개혁에 대한 책임에 반응할 때, 브랜드십은 전 직원과 리더는 초월적 책임감을 공유하게 된다.

 

 

세 번째 방법은 브랜드에 대한 페어런트십(ParentShip)을 리더와 직원들이 공유하는 것이다. 만약 브랜드를 자식을 키우는 부모와 같은 마음으로 성장시켰다면, 반드시 자식(브랜드)을 독립시켜야 한다. 리더의 생명은 유한하고, 시간이 갈수록 지적 판단력과 상황 분별력이 떨어질 수 있다. 그렇기 때문에 리더는 부모의 마음으로 브랜드를 성장시켜야 한다.

 

리더 자신이 브랜드의 가치를 따를 때 나오는 브랜드십을 조직원들에게 나누어 줌으로써, 브랜드가 한 명의 리더가 아니라 수많은 리더에 의해 길러지도록 해야 한다. 이는 브랜드 관계자들 역시 마찬가지이다. 자신이 관계된 브랜드가 단기적 관점을 넘어 자신의 부재 이후에도 성장할 수 있도록 페어런트십을 가져야 한다.

 

 리더 자신이 브랜드의 가치를 따를 때 나오는 브랜드십을 조직원들에게 나누어 줌으로써,
브랜드가 한 명의 리더가 아니라 수많은 리더에 의해 길러지도록 해야 한다. 

 

지금까지 소개한 브랜드십의 핵심은 브랜드를 인격체로 판단하여 영속 가능한 생명력을 부여하라는 것이다. 브랜드(기업)의 리더는 유한한 생명을 가지고 있으며, 또한 변질 가능성을 지니고 있다. 따라서 몰락하는 리더를 따라 브랜드가 파멸에 이르게 해서는 안 된다. 짐 콜린스는 저서 《위대한 기업은 다 어디로 갔을까》에서 이 책의 결론에 해당하는 한 줄을 이렇게 기록하고 있다. “핵심 요직에 맞는 적임자를 판단하는 기준의 첫 번째는 ‘기업의 핵심가치를 이해하고 실천하는 사람’이다.” 전 직원이 이런 사람이 된다면, 그 기업은 어떻게 될까? 이 질문에 대한 대답이 바로 브랜드십(BrandShip)이다.

 

리더 자신이 브랜드의 가치를 따를 때 나오는
브랜드십을 조직원들에게 나누어 줌으로써
브랜드가 한 명의 리더가 아니라 수많은 리더에 의해 길러지도록 해야 한다.

 

생명력을 가진 
영속 가능한 
브랜드로

 

만약에 대학이나 기업에 ‘영속가능경영 과학부’ 혹은 ‘영생불멸 프로젝트’가 있다면 무엇을 연구하는 것일까? 어떤 실험 장치를 만들까? 또 누가 실험의 대상이 될까? 어떤 이론이 나올까? 

 

이론적으로만 보았을 때, 하나의 생명을 가진 인간과 다르게 여러 생명으로 이루어진 조직은 죽지 않을 수 있다. 
우리가 눈으로 직접 확인할 수 있는 두 개의 사실이 있다. 하나는 ‘생산자는 소비자에게 브랜드를 공급한다’와 다른 하나는 ‘리더가 브랜드를 이끌어간다’이다. 하지만 이와 같은 사람 관점의 브랜드 사실은 기업의 평균 수명을 15년이 채 못 가도록 만들고 있다. 이제 브랜드 관점으로 사실을 바꾸어 보자. 첫째, ‘브랜드가 생산자에게 브랜드를 만들라고 한다.’ 둘째, ‘브랜드가 리더와 직원들을 이끌고 간다.’ 당장은 이해하기 힘들 수도 있지만 브랜드를 유기체로 인식하게 되면, 브랜드에 대한 관점이 달라지고, 브랜드 생명력의 실체를 볼 수 있다. 

 

이론적으로만 보았을 때, 하나의 생명을 가진 인간과 다르게
여러 생명으로 이루어진 조직은 죽지 않을 수 있다. 우리가 눈으로 직접 확인할 수 있는 두 개의 사실이 있다. 
하나는 ‘생산자는 소비자에게 브랜드를 공급한다’와 다른 하나는 ‘리더가 브랜드를 이끌어간다’이다. 

 

 

다시 상상해 보자. 영속성을 가진 브랜드가 유기체라면 어떻게 탄생했을까? 어떻게 태어나고 싶어 했을까? 어떤 방법으로 자신의 형체를 만들었을까? 사람이 브랜드를 만들었다고 하지만, 브랜드는 이미 사회 구성원들 사이에서 필요(Needs)와 가치로 인해 ‘이름 없는 브랜드’로 존재하고 있었다. 이 ‘이름 없는 브랜드’는 몇몇 사람들의 마음에 착상되어 실체를 드러내기 시작했다. 그리고 여러 사람들에게 공유되면서 유기체로서 완성된 모습을 갖추게 되었다. 브랜드가 영속 가능한 생명을 얻기 위해서는 처음 시작했던 것처럼 모든 사람과 연결된 가치를 통해 끊임없이 생명을 얻어야 할 것이다. 그러기 위해서 필요한 것이 바로 브랜드십이다. 스스로 브랜드십을 갖춘 브랜드는 생명력을 가지게 되고 이는 곧 영속 가능한 브랜드가 된다. 그리고 그 생명력은 계속해서 다음 세대로 이어질 것이다.

 

브랜드가 영속 가능한 생명을 얻기 위해서는
처음 시작했던 것처럼 모든 사람과 연결된 가치를 통해 끊임없이 생명을 얻어야 할 것이다.
그러기 위해서 필요한 것이 바로 브랜드십이다. 

 

 

*브랜딩

Branding의 사전적 정의는 ‘이름을 붙이다’이다. 그러나 시장에서 사용하는 브랜딩의 의미는 블랜딩(Blending) 즉, 상품과 그 무엇과의 혼합에 가깝다. Blending이 어떤 면에서는 마케팅의 4P Mix를 연상시키겠지만, 브랜딩(Branding)의 Blending은 아메리카 인디언들이 다른 부족과 혈맹 관계를 맺을 때 서로의 팔뚝에 칼을 그어서 피를 내게 한 다음 상대방의 팔뚝과 묶음으로 서로 ‘연합’을 상징했던 ‘Blood Blending’에 더 가깝다.

- UB vol.13 〈브랜딩〉 p.34

 

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출처 : 유니타스브랜드 Vol B 브랜드십 유니타스브랜드 SEASON 2 Choice 
- 브랜드십을 위한 조건. 브랜드십으로 완성하는 브랜드