리더십 바이러스 RAV(책임-권한-비전)

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눈에 보이지는 않지만 실제로 존재하는 것, 
과연 우리는 눈에 보이는 것과 보이지 않는 것 중 어떤 것에 더 많이 좌우될까? 

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리더십 바이러스의 확산

‘말이 많다, 일관성이 없다, 자주 바뀐다, 의심이 많다, 자기가 다하려고 한다, 귀가 얇다, 즉흥적이다….’

얼마 전 발표된 통계청의 ‘우리나라 10대 사망 원인 분석’에 의하면 한국인은 뇌졸중 등 뇌혈관질환으로 인한 사망이 가장 많다고 한다. 그 다음으로는 심장질환, 당뇨병, 자살, 교통사고, 간질환, 만성 하기도질환, 고혈압성질환, 폐렴 순이다.

자신이 리더라면 교통사고를 제외하고는 모든 사망의 원인 병명들이 자신의 생활과 밀접한 관계가 있음을 알고 있을 것이다. 리더들에게 오는 문제들은 대부분 풀기 어려운 경우가 많다. 이로 인해 늘 머리가 아프고, 과로하게 되며, 술과 담배를 가까이 하여 많은 경우 건강에 적신호가 들어오기 쉽다.

 

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마케팅을 하는 필자에게 20년 전의 마케팅은 매우 쉬웠다. 지금에 비하면 정말 쉬웠다. 인터넷도 없었고 휴대폰도 없었다. 지하철에서 무작위로 나누어 주는 무가지도 없었고 메이저 잡지도 10개 정도로 매우 한정적이었다. 사람들이 접할 수 있는 정보도 방송 3사와 신문사에 국한되어 있어서 만약에 어떤 주제를 가지고 다투게 되었을 때 한 사람이 “신문에서 보았어” 하면 그것으로 말싸움의 결론이 날 정도였다. 광고도 매우 쉬웠다. 잡지 2개, 신문 2개, 그리고 돈이 있어 TV 광고까지 하면 다음날 즉각 효과가 나타났다. 경쟁 브랜드도 많지 않아 잘만 만들면 물건이 팔렸다. 직원들은 대부분 ‘끼’보다는 ‘충성심과 성실’이 강조되었기에적당한 학벌이면 크게 무리가 없었다. 그러나 지금은 어떤가?

인터넷을 비롯해 광고 매체가 다양해졌고, 경쟁 브랜드의 모방 능력은 대단히 뛰어나며, 기술력은 평준화되었고, 사람들의 돈은 한정적인 반면 쓸 곳은 많아졌다. 게다가 우울한 것은 요즘 젊은이들은 예전과 다르다. 과거 우리의 특성은 ‘군대 문화와 유교 문화’가 적절히 배합된 수직 문화에서 나왔다. ‘상명하복’이라는 말은 상당히 정확히 우리의 인간관계 원리를 대변해 주었다. 그러나 요즘은 상관이 잘못하면 ‘게시판’에 당장 실명을 비롯해서 모든 사건들이 낱낱이 고발되는 유리 사회가 되었다. 사회는 끼 있는 자가 살아남는 엔터테인먼트 시대로 변하여 재미없는 것은 죄악이 되었다. 현재 리더의 자리에 있는 대부분의 사람들은 세대 차이를 넘어 별종으로 인식되고 있다. 한마디로 톱다운식 리더십은 잘 먹히지 않는 다문화 사회가 되어 버렸다.

 

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다문화 사회에서 조직의 상관은 어떻게 리더십을 발휘해야 할까? 이러한 무한경쟁 사회에서 리더는 어떤 리더십을 발휘해야 할까? 분명 다양한 형태의 리더십이 요구될 것이다. 그러나 이처럼 수많은 형태의 리더십이 있음에도 불구하고 리더를 따르는 사람들의 불평은 늘 비슷하다. ‘말이 많다, 일관성이 없다, 자주 바뀐다, 의심이 많다, 자기가 다하려고 한다, 귀가 얇다, 즉흥적이다….’

“비루스라고도 한다. 인공적인 배지에서는 배양할 수 없지만 살아 있는 세포에서는 선택적으로 기증·증식한다. 바이러스는 생존에 필요한 물질로서 핵산(DNA 또는 RNA)과 소수의 단백질만을 가지고 있으므로, 그 밖의 모든 것은 숙주세포에 의존하여 살아간다. 결정체로도 얻을 수 있기 때문에 생물·무생물 사이에 논란의 여지가 있지만, 증식과 유전이라는 생물 특유의 성질을 가지고 있어서 대체로 생명체로 간주된다.” 바이러스는 세균보다 작다. 그래서 세균 여과기로 분리할 수 없다. 오직 전자현미경으로 보아야만 그 실체를 확인할 수 있다.

바이러스 때문에 우리는 질병에 걸리기도 하고 목숨을 잃기도 한다. 눈에 보이지 않을 정도로 작지만 사람의 생명을 앗아갈 정도로 파괴력이 있다. 왜 우리는 이렇게 작은 바이러스를 이기지 못할까? 여러 이유가 있겠지만 그것은 보이지 않기 때문이다. 인간은 인간을 위협하는 눈에 보이는 것은 대부분 정복했다. 하지만 아직 감기 바이러스에게도 완벽한 승리를 거두지 못했다. 해마다 지구상에서 수만 명 이상이 감기 바이러스로 죽어 간다.

눈에 보이지는 않지만 실제로 존재하는 것, 과연 우리는 눈에 보이는 것과 보이지 않는 것 중 어떤 것에 더 많이 좌우될까? 
사랑, 우정, 신뢰, 이기심, 분노, 그리고 욕심…, 이런 것들은 보이지 않는다. 
그러나 이런 보이지 않는 것들이 실제 생활에서는 우리의 행동 결과를 만들어 내는 아주 중요한 것들이다.

 

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리더의 고민

함께 일하는 사람들은 사장보다는 리더를 원한다. 
그들은 때마다 월급을 주는 사장을 넘어 비전을 제시하고 자기를 성장시켜 줄 리더를 찾는다. 

 

 

그렇다면 눈에 보이지 않는 리더십과 눈에 보이지 않는 바이러스가 결합된 리더십 바이러스(Leadership Virus)의 사전적 정의는 어떻게 될까? 우리가 사전을 만드는 사람이라면 이렇게 정의할 것이다.

“모든 사람의 내면에 잠재되어 있다가 그 사람이 리더가 되었을 때 활발하게 활동을 시작하여 성격, 성향, 성품 등에 화학적 변화를 일으킴으로써 그 사람을 전혀 다른 사람으로 만들어 버리는 바이러스의 일종. 쉽게 분노하고, 질투, 의심, 말이 많아지며, 다른 사람의 말을 잘 듣지 않게 되고, 늘 초조해하며, 말을 쉽게 바꾸고, 계속 근심을 하는 증상을 가져옴으로써 결국 리더가 해내야 할 비전과 가치의 완성을 이루어 내지 못하도록 만든다.”

 

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필자는 그동안 많은 리더들을 만나면서 그들이 비슷한 문제에 봉착해 있는 것을 발견하였다. 비슷한 고민, 비슷한 갈등, 그리고 비슷한 증상을 보이고 있다는 것이 매우 흥미로웠다. 리더십 바이러스에 감염된 리더들과 상담하면서 찾아낸 그들의 공통된 생각은 다음과 같다.

내가 이렇게 속이 좁은 사람이었던가?
내가 이렇게 쉽게 분노하는 사람이었던가?
내가 이렇게 다른 사람들에 대해 기대하는 것이 많은 사람이었던가?내가 이렇게 다른 사람을 의심하는 사람이었던가?
혹시 내가 너무 성급하게 리더가 되었는가?
내가 이렇게 사람들의 말에 의해 쉽게 기분이 좌우되는 인간이었던가?원래 나는 비전과 가치보다는 명예와 권력을 더 달콤하게 느끼는 사람이었나?

예전에 고민하지 않던 이런 일들이 갑자기 문제가 되는 것은 왜일까?

전에는 미처 생각지도 못했거나 한 번도 경험하지 않은 감정들로 인해 그들은 괴로워하고 있었다. 
리더가 되면 변하는가? 
변할 사람이 리더가 된 것인가? 
그렇다면 리더는 누가 되어야 하는가? 

이런 질문은 수천 권의 리더십 책들에서 여전히 열띤 논쟁 중이다.

 

회사를 만들고 직원을 채용하면 조직이 생긴다. 그는 리더인가, 사장인가? 우리의 대답은 사장은 확실하지만 리더는 아닐 수 있다는 것이다. 그러나 함께 일하는 사람들은 사장보다는 리더를 원한다. 그들은 때마다 월급을 주는 사장을 넘어 비전을 제시하고 자기를 성장시켜 줄 리더를 찾는다. 그들은 이미 리더십의 석학들이 주장하는 리더십 책들도 한두 권 정도는 읽었기 때문에 리더는 섬겨야 하고, 비전을 주어야 하고, 조직원을 성장시켜야 하고, 그리고 이것도 하고 저것도 해야 하는 슈퍼 리더가 되어야 한다고 믿고 있다. 그런데 리더들이 그 기준대로 일을 하려는 순간 리더십 바이러스는 그보다 더 먼저 활동하기 시작한다.

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(1) 리더십 바이러스 RAV의 ‘V’ 바이러스

리더의 가장 큰 특징은 ‘비전Vision’을 제시하는 것이다. 회사를 경영하거나 비영리단체를 운영하면서 가장 중요한 것은 ‘속력’보다는 ‘방향’이다. ‘우리는 어디로 가야 하는가?’라는 방향성에 대해 리더는 답을 해야 하며, 이는 리더로서의 권리이기도 하다. 물론 함께하는 사람들에게 절대적인 호응을 얻어야만 비전은 힘을 가질 수 있다. 리더십의 핵심은 비전이기에 사람들은 리더를 ‘꿈꾸는Visionary 자’라고 말하기도 한다. 그런데 꿈만 꾼다고 리더가 되는 것은 아니다. 그 꿈의 탁월성, 비범성, 그리고 실현 가능성에 따라 리더는 꿈쟁이, 뻥쟁이, 말쟁이, 선견자로 나뉜다.

비전은 ‘보이지 않는 미래에 우리가 되어야 할 모습’이다. 리더들은 보이지 않는 미래라는 시간의 영역과 우리가 되어야 할 모습이라는 노력의 영역을 합쳐서 지금과는 다르게, 그리고 따르는 사람들과 다르게, 또 남들과도 다르게 새로운 큰 그림을 제시해야 한다. 이것이 쉬운 일일까? 미래를 보는 일이 과연 쉬운 일일까? 

단순히 비전을 만들거나 미래를 보는 일은 쉬운 편이다. 그러나 꿈을 조직의 비전으로 바꾸고, 구체화시키고, 그것을 통해서 조직원들에게 동기를 부여하여 결국 그 비전을 위해서 일을 하게 하는 능력을 모든 리더가 갖고 있는 것은 아니다. 비전을 찾고 제시하는 능력을 ‘어떻게 얻고 어떻게 다룰 수 있는가’, 그 현실적인 방법이 리더들에게 필요하다.

우리나라의 많은 경영자들이 점을 보러 간다는 이야기는 익히 들어서 알고 있을 것이다. 만약 그 경영자와 함께하는 조직원들이 자신이 갖게 될 비전과 미래가 사장이 점을 보고 정한 것임을 알게 된다면 어떤 사람은 더 굳게 믿고 안심하기도 하겠지만, 어떤 사람은 그 사람의 리더십 자체를 의심할 것이다.

 

조직을 끌고 가려면 리더는 반드시 비전 제시 능력을 가져야 한다. 

비전을 제시하는 일은 ‘보이지 않는 것을 보는 기술’이라고 말한다. 그것을 어떤 사람은 믿음이라고 말하고 어떤 사람은 신념이라고 말하기도 한다. 그렇게 되기를 바라는 것도, 그리고 그렇게 되는 길을 아는 것도 비전의 영역이다. 조직을 끌고 가려면 리더는 반드시 비전 제시 능력을 가져야 한다. 그렇다면 리더는 점쟁이가 되어야 하는 것일까?

미래를 알기 위해서 우리는 상상, 예측, 예감, 추측을 동원해 보지만, 이런 것들은 어디까지나 우리가 알고 있는 지식의 한계, 그리고 경험의 한계 범위 내에 있다. 미래를 예측하는 일은 어렵다. 불가능한 신의 영역이라고 말할 수 있다. 그래서 많은 리더들은 미래를 알기 위한 가장 손쉬운 방법을 택한다. 미래의 일을 지금 하는 것이다. 그들은 미래에 될 일을 지금 실행함으로써 현재와 미래를 일치시키려고 한다. 미래의 모습을 지금부터 만들어 가려는 것이 바로 그것이다. 리더들은 미래를 예측하지 못하지만 미래의 과거가 될 ‘현재’를 조정하면서 조직원들을 미래로 이끌어 가는 것이다.

 

 

비전은 월급봉투보다 더 두툼하다

2004년 3월 한 사이트에서 재미있는 통계자료를 발표했다. 사표를 쓴 1,397명에게 물었더니 그 첫 번째 이유가 회사에 비전이 없기 때문이라고 했다. 전체의 27.8%였다. 연봉에 대한 불만이 원인인 경우는 18.6%, 임금 체불로 인한 사표는 15.3%, 상사와의 갈등 17%, 그리고 동료와의 갈등이 12%였다.

이처럼 비전은 월급봉투 이상의 힘을 가지고 있다. 비전이 강력한 영향력을 발휘하는 것은 그 비전을 통해서 자기를 성장시키고 자신의 꿈을 이루려고 하는 사람들의 의지가 결부되기 때문이다. 그래서 비전을 책임져야 하는 리더는 늘 이 부분이 부담스러울 수밖에 없다.

비전을 세우고 그 일을 이루어 가거나 이루어지도록 하는 일은 힘이 든다. 그 길에는 많은 위험이 산재해 있다. 만약 비전이 이루어지지 않거나 잘못된 비전으로 조직 전체가 흔들리게 된다면 리더는 커다란 도전에 직면하게 된다. 그래서 리더들은 어렵지만 실현 가능한 비전, 전문 인력과 전문 지식의 도움을 받은, 반드시 이루어지거나 예측할 수 있는 비전, 그리고 전심전력을 다해 밀어붙였을 때는 반드시 이루어질 수밖에 없는 비전을 다루려고 한다. 성공적인 결과가 계산된 비전을 원하는 것이다.

 

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만약 공유하던 비전이 이루어지지 않으면 어떤 결과가 일어날까? 어려운 문제를 단합된 힘으로 뚫고 나가기 위해 제시하긴 했지만, 사실 스스로도 의심하던 그 비전들이 실제로 이루어지지 않으면 어떻게 될까?

비전은 단번에 이루어지지 않는다. 그것을 이루어 내기까지에는 많은 어려움이 있게 마련이다. 작은 성공 경험을 통해 비전에 대해 점점 확신을 가지는 경우도 있지만, 정반대로 작은 좌절로 인해 커다란 어려움에 봉착하는 상황이 더 자주 생긴다.

동료, 부하, 그리고 자기에게 리더십을 준 사람들은 실망한다. 물론 몇몇 용기를 주는 사람도 있지만 보이지 않는 원망의 기운들을 바보가 아니라면 느낄 수 있다. 이런 상황에서 리더들은 근처에 있는 또 다른 비전을 제시하거나, 아니면 실현 가능한 비전을 또다시 제시한다. 성급해지고 초조해지고 두려워져 내린 해결책이기 쉽다.

어제 내린 결정이 오늘 달라지고 내일 일에 대해서는 알 수 없게 된다. 주변에서 불만을 말하지 않는데도 스스로 위축된다. 자신의 비전과 일에 도움이 될까 하여 여러 사람의 말에 귀를 기울이게 된다. 여러 사람의 이야기를 듣는 것은 좋지만, 이런 상황이 되면 자기가 듣고 싶은 말만 골라 듣게 되고, 이야기를 들려주는 사람들도 그 사람이 원하는 말만 하게 된다. 예전과 다른 모습을 보이는, 비전에 눌린 리더들에게 진심 어린 충고를 하고 싶은 사람들도 입을 닫아 버리기 때문이다. 

 

 

실현 가능한 비전을 또다시 제시한다. 성급해지고 초조해지고 두려워져 내린 해결책이기 쉽다.

 

 

‘V’ 바이러스와 그 증상

리더의 의무이며 권한이기도 한 ‘비전’은 보이지 않는 미래가 아니라 보이지 않는 바이러스가 되어 리더의 결단력과 친화력, 용기와 사람 관계를 서서히 병들게 만든다. 이제 비전은 더 이상 비전이 아니라 단기적으로 함께하는 사람들을 안심시키기 위해 말하는 ‘공상’이거나 ‘자신도 아는 허무한 꿈’, 또는 ‘야심’이나 ‘욕망’으로 변질된다. 그리고 더욱 심각해지면 리더는 잘못 세운 자신의 비전을 믿게 된다.

어쩌면 리더가 처음 세운 비전, 직원들이 감동받을 만한 그 큰 비전은 처음부터 이루어지지 못할 일일 수도 있다. 왜냐하면 그것은 리더를 포함해서 모든 사람의 희생을 요구하기 때문이다. 리더들은 처음에 ‘인기’ 와 ‘존경’이라는 리더십의 부가물에 매력을 느끼느라 비전을 위한 희생에 대해서는 두려워 말을 하지 못하는 경우가 많다. 결국 비전은 마술이 아니라 노력의 결과물이라는 것을 그들에게 정확히 말하지 않음으로써 함께하는 사람들의 가슴만 부풀게 만들곤 하는 것이다.

장미는 아름답지만 가시가 있다. 함께하는 사람들이 장미를 달라고 한다. 가시 없는 변종 장미가 아니라, 베르사유 궁전에 있는 그런 화려한 장미를 원한다. 장미를 꺾기 위해서는 가시에 찔려 피가 나는 등의 대가를 치러야 한다. 비전이 ‘장밋빛 미래’라면 가시는 ‘가로막힌 현실’이다. 리더가 되면 그 순간 비전의 장미를 다루어야 하는데 늘 가시가 한 세트로 따라다닌다.

큰 비전에 의해 큰 시련과 좌절이 따라온다. 성공하더라도 성공이 주는 기쁨보다 이를 이루기 위해 지불한 대가가 더 클 수도 있다. 그런 가운데 리더는 스트레스를 받게 된다. 조직에서 오직 리더만이 받는 스트레스다. 이때 이미 비전은 리더십 바이러스가 되어 리더의 초심을 흔들고 있다.

증상은 다음과 같다. 초조하고, 불안하고, 의심하고, 남의 말에 귀가 얇아지고, 걱정하고…. 훌륭한 리더가 되고 싶은 사람일수록 비전 리더십 바이러스의 활동은 더 강력해진다. 결국 그 비전이 리더에게 리더십괴리감을 주면서 동료들과 멀어지게 하거나 아니면 자신의 위치에 대해 갈등하게 만든다.

 

도전 받는 비전

리더가 제시하는 비전이 항상 환영받는 건 아니다. 상당수는 직·간접적으로 비난을 받는다. 비난은 왜 생겨나는가? 예전에 우리는 한 업체를 진단할 기회가 있었다. 그 회사는 경쟁 회사에 비해서 월급도 적고 비전도 없었다. 그런데 대단히 놀라운 직원 만족도가 나왔다. 5점 만점에 4.2라는 점수가 나온 것이다. 우리는 바로 직원 인터뷰에 들어갔고, 그 비밀을 발견했다. 그것은 리더의 비전도 아니고 조직 구성원 간의 끈끈한 관계도 아니었다. 대부분의 직원들은 퇴근 이후에 또 다른 직업이 있었다. 항상 정시 퇴근이기 때문에 가능한 일이었다. 비록 적은 월급이지만 다른 직업을 통해서 보충할 수 있었고, 지금의 직장은 일종의 보험과 같았다. 이런 결과를 경영자에게 보고하였고 우리와 경영자는 회사의 비전을 새로 세우고자 했다. 하지만 이에 대한 반발이 상상을 초월했다.

리더의 새로운 비전에 대한 비난은 꼭 이런 경우가 아니더라도 어느 단체나 팀에서든 항상 있는 일이다.

그 첫째 이유는 대부분의 사람들이 변화를 불편하게 여기기 때문이다. 사람들은 변화가 자신의 위치와 이익을 침해할 수 있다고 생각해서 본능적으로 위협을 느낀다.

둘째는 리더의 비전은 미래를 기준으로 한 것이어서 지금의 상황에서는 이해할 수 없는 일이 대부분이기 때문이다. 이해하지 못하면 대개 비난부터 먼저 하게 마련이다.

셋째는 리더의 비전은 대부분 불안한 미래에 대한 준비이기 때문이다. 리더는 미래에 대해서 매우 민감하고 급박하게 반응한다. 반면 조직원들은 리더가 아니기에 리더가 되면서 갖게 되는 미래의 불안을 느끼지 못한다. 그 간극은 비전에 대한 비난을 유발한다. 넷째는 비전 자체가 시련을 당하기 쉽기 때문이다. 비전 자체는 대개 어려운 일이라 그 일을 이루어 가는 과정에는 리더도 예상하지 못한 문제점들이 자꾸 도출되게 마련이다. 이때는 비난의 화살과 함께 비난에 대한 합리화도 쏟아지게 된다. 

다섯째는 일을 진행하다 보면 리더와 마찰을 빚는 사람들이 생겨날 수밖에 없기 때문이다. 그리고 그 비전을 이루어 가는 과정 중에 핵심 부서나 사람이 부각되게 마련인데, 이때 그렇지 않은 사람들은 반대자로 변할 확률이 크다. 

여섯째는 일반적으로 사람들은 대안을 말하기보다는 문제를 찾는 데 더 익숙하고, 그것을 보다 구체적으로 그리고 당혹스러울 정도로 악하게 만드는 능력이 있기 때문이다.

 

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(2) RAV의 ‘A’ 바이러스

비전(V) 바이러스에 걸리면 제일 먼저 손상되는 부분이 리더십의 ‘권한Authority’이다. 권한의 사전적 의미는 ‘타인을 위하여 일정한 법률 효과를 발생시킬 수 있는 자격’이다. 리더가 되면 갖게 되는 것이 바로 권한과 책임이다. 조직을 이끌고 가기 위해서는 여러 이익들을 통합시켜서 앞으로 나아갈 수 있게 하는 권한이 필요하고, 그 권한을 사용함에 있어서는 반드시 책임을 져야 하기 때문에 권한과 책임은 동시에 주어지는 리더십 요소라고 할 수 있다.

책임이 클수록 권한이 커지고, 비전이 클수록 권한이 커진다. 커지는 권한은 두 개의 방향으로 흘러가게 된다. 먼저 선한 방향으로 가면 권위權威를 가지게 된다. 권위는 ‘제도·이념·인격·지위 등이 그 가치의 우위성을 공인시키는 능력 또는 위력’이라 정의된다. 이 정의 안에 있는 ‘능력’ 과 ‘위력’은 맞설 수 없는 강력한 힘Power을 의미한다. 권위는 영향력과 같은 맥락이다. 권위는 일종의 보이지 않는 힘으로서 비전을 인도하는 바람과 같으며, 리더의 권한으로부터 나온다.

그러나 이런 권위가 리더의 이익을 위해서 악한 방향으로 가면 권력勸力이 된다. 권력은 ‘남을 지배하여 강제로 복종시키는 힘’이다. 리더는 비전을 실현하기 위해서 받은 권한이 가야 할 방향을 선택해야 한다. 하나는 권위이고 다른 하나는 권력이다. 그것이 권위로 표출되는지 권력으로 표출되는지를 리더 자신은 정확히 판단하기가 어렵지만, 권한이 미치는 영역에 있는 사람들은 그 정확한 성격을 알 수 있다.

리더의 권한은 변질되기 쉽다. 리더는 어려운 비전을 수행하기 위해 동료들에게 무리한 요구를 할 수밖에 없다. 이때 함께하는 사람들이 “이것은 너무 멋지고 환상적인 비전입니다. 이 비전을 이루기 위해서는 많은 희생이 있겠지만, 우리는 죽도록 노력하고 반드시 해내겠습니다”라고 말하는 경우는 매우 드물다.

권한이 초기에는 권위의 모습을 띠더라도, 큰 비전을 이루어 가는 과정에서 여러 사람의 불가피한 희생을 요구하다 보면 ‘권력’으로 변질되기 쉽다. 이때 리더는 권력의 자극적이고 흥분되는 맛을 경험하게 된다. 반대 세력을 굴복시키고 제압하는 새로운 자극제를 만나게 되는 것이다.

 

‘A’ 바이러스와 그 증상

결국 권한이 ‘권력’이라는 바이러스가 되어서 리더십을 병들게 만든다. 일단 권력 바이러스가 활동하기 시작하면 다른 사람의 의지를 자기 의지대로 규제하려고 하며, 타인에 대한 규제를 통해 자기 자신의 만족을 찾으려고 한다. 발병 전에는 자기 자신이 수립한 원칙의 합리적 가치를 중요하게 생각하지만, 한번 권력의 맛을 경험하면 이에 도취되어 빠져 나오지를 못한다. 점점 자신이 위대하고 조직에서 없어서는 안 될 매우 중요한 존재라는 환상을 키우게 되며, 그 결과 한번 얻은 권력은 절대로 내놓지 않으려고 하는 경향을 갖게 된다. 병에 걸린 리더는 권력을 잃었을 경우 그 허탈감과 모멸감을 견딜 수가 없기 때문에 권력에 더욱 매달리는 편집증적인 증상을 보이게 된다. 

권력병에 걸린 리더는 사람을 가려 뽑기 시작한다. 실력이 아니라 얼마나 자신의 말에 동조하며 충성하느냐를 기준으로 사람을 선택하기 시작한다. 자연스럽게 주변에는 리더의 눈치를 보며 기분을 맞춰 주는 사람이나 다분히 복종 지향적인 예스맨들로 가득 채워지게 된다. 이쯤 되면 리더도 썩고 조직도 썩게 된다.

 

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이때 리더는 느끼지 못할 수 있지만, 대개 다음과 같은 증상을 보인다. 

첫째, 거만해진다. 거만해진 리더는 자기의 생각이 항상 옳다는 착각에 빠지며, 이를 은연중에 주장하곤 한다. 거만해진 리더와 논쟁이 벌어지면, 리더가 옳다는 것이 입증될 때까지 논쟁이 멈추지 않는다. 리더가 된 것은 다른 사람보다 뛰어나기 때문이며 따라서 다른 사람들이 자기의 명령에 순종하는 것은 당연하다고 생각한다. 그에게 반대 의견이란 참을 수 없는 모독에 해당한다.

두 번째 증상으로, 권력을 개인 소유로 만든다. 그가 쓰는 권력의 힘은 공사 구분이 없다. ‘짐이 곧 국가다’라는 말처럼 ‘리더가 곧 회사다’라는 등식이 성립된다. 물론 함께하는 사람들도 대부분 그렇게 생각하는 경우가 많다. 리더는 자기의 권력으로 자신의 이익을 위해서 조직을 희생시킨다.

세 번째 증상으로, 독재가 시작된다. 사람들의 희생은 당연한 것이고 비전은 권력을 더욱 빛내 주는 조명에 불과해진다. 동료들은 인도가 아니라 억압에 의해서 움직이게 되고 조직을 희생시켜서라도 그 권력을 유지하려 한다.

리더가 가진 권한의 변형인 권력은 매력적이다. 권력은 말초적이고 자극적이며 흥분제 역할을 한다. 리더가 혹시 자기가 권력을 행사하고 있는 건 아닌가 하고 생각할 때쯤이면, 대개의 경우 (주관적인 경험에 의하면) 이미 리더십 바이러스 말기에 해당한다. 리더는 원칙적으로 자기가 권위(영향력)를 행사한다고 믿고 있지, 권력을 부린다고 생각하지는 않는다. 본능적으로 그것을 부인하고 본능적으로 그런 자신을 싫어한다.

하지만 권한(A) 바이러스는 권한을 갖자마자 바로 활동한다. 권한 바이러스가 권력으로 변질되는 것을 막기 위해 리더는 함께하는 사람들을 섬기고, 그들의 근무 환경에 신경을 쓰고, 그들의 개인적 어려움을 자기 일처럼 여기려 하지만 이 일이 결코 말처럼 쉽지 않다. 너무나도 어려운 일이기에 예수님도 친히 사람들의 발을 닦아 주면서까지 섬김의 모습을 보여 주시지 않았던가!

권한은 섬김보다는 권력에 더 가깝다. 그것이 인간에게 익숙하기 때문이다.

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(3) 바이러스 RAV의 ‘R’ 바이러스

 

참된 리더인지를 결정하는 요소가 있다면 그것은 바로 책임감Responsi-bility이다. ‘책임’이라는 말을 찾아보면 ‘맡아서 해야 할 의무나 임무’라는 정의가 나온다. 리더는 조직을 운영할 때 그들이 합의한 방향대로 끌고 갈 의무가 있다. 이에 대한 철저한 인식과 실천 의지가 바로 책임감이다. 비전에 대한 책임감, 조직에 대한 책임감, 동료에 대한 책임감, 사회에 대한 책임감… 이런 책임감들은 리더들이 더욱 크게 느끼게 마련이다.

리더는 조직원들이 보지 못하는 큰 비전을 이루려고 한다. 이것을 이루는 것은 부담스러운 일이다. 그런데 그 일에 대한 책임도 져야 한다는 것은 리더에게 강한 압박으로 다가온다.

앞서 말한 대로 리더가 되었을 때 가장 먼저 해야 할 일은 비전을 세우는 것이다. 그리고 그 비전과 함께 리더에게는 권한이 주어진다. 비전과 권한은 눈에 보이는 형태로 형상화시킬 수 있다. 반면 책임감은 리더의 마음속에만 조용히 자리 잡게 된다. 처음에는 부담감 정도로 생각되지만 비전과 권한의 크기에 따라서 그리고 과업의 어려움에 따라서 책임감은 비전과 권한을 삼킬 정도로 갑작스럽게 리더를 짓누른다.

리더십은 책임감에 대한 깊은 묵상을 토대로 숙성된다. 책임감은 리더가 감당해야 할 고통이다. 그것을 회피할 수는 없다. 리더는 조직을 이끄는 과정에서 그것이 얼마나 어려운 일인가를 알게 되고 그 뒤에 따르는 자기 가족의 희생을 시작으로 수많은 사람들의 희생을 보게 된다.

 

‘R’ 바이러스와 그 증상

 

책임감은 스트레스가 되어 초기에는 긴장과 짜증의 형태로 나타난다. 감기로 치면 초기의 재채기 증상 정도라 할 수 있다. 물론 이 정도의 스트레스는 비전을 자극하고 적절한 긴장감을 갖게 하는 에너지로 작용하기도 한다. 그런데 비전을 이루어 가는 과정에서 작은 실패나 잘못된 결정에 대해 누군가가 리더에게 책임을 물으면 책임감은 곧 바이러스로 변질된다. 본능적으로 리더는 그 책임을 회피하려고 한다. 이렇게 리더가 자신이 져야 할 책임을 자기에게 있는 권한으로 자기와 분리시키려고 할 때 본격적인 바이러스 활동이 시작된다. 이후 책임감(R) 바이러스는 직원들에 대한 압박, 비전에 대한 짜증, 임무 도피, 책임 전가 등 다양한 형태로 나타나게 된다.

비전과 조직에 대한 책임이 비전과 조직에 대한 부채Liability가 되면서 리더십은 자신만의 독방에 갇히게 된다. 실제로 이런 상황과 압박은 특히 ‘오너 경영자’와 ‘비전이 강한 리더’에게서 더 흔히 볼 수 있는 현상이다.

간혹 리더십의 책임 바이러스는‘무책임 바이러스’라는 변종으로 둔갑되는 경우도 있다. 말 그대로 리더십 모라토리엄(Moratorium)이 되는 것이다. 이 무책임 바이러스는 특히 회사는 어려운데 사장은 그저 행복한 상황으로 대책이 없는 악성 리더십 바이러스다.

대개의 경우 책임 바이러스는 모든 것을 자기 때문이라고 생각하는 데서 나온다. 그래서 리더가 모든 일에 간섭하게 되고 모든 것을 직접 챙기려는 행동을 낳는다. 동료를 믿을 수 없고 자기가 직접 결정한 것만을 믿는 경향을 가지게 된다.

이렇게 되면 따르는 사람들은 모든 결정은 리더에게, 책임도 리더에게, 그리고 실패도 리더에게 돌린다. 따르는 사람들을 그렇게 만들어 버린 리더들은 그들의 순종적인 모습이 자신의 영향력 때문이라고 생각하고 일이 잘 되고 있다고 판단하지만 실제로는 태업 상태라고 할 수 있다.

 

RAV(책임-권한-비전)는 리더십의 고유 속성이라고 말할 수 있다. 
그러나 이 RAV는 리더가 되는 순간부터 변질의 위기를 맞게 된다. 

 

 

RAV의 실체

 

리더가 되면 비전을 향한 어려움과 싸우기보다는 내부 사람들에게 비전을 설득하고 참여하도록 하는 데 더 많은 시간을 사용하기도 한다. 그런 과정에서 리더들은 상처를 받고 어려움에 빠지면서 리더십에 손상을 입는다. 리더십은 외부의 어려움이 강하면 오히려 긍정적으로 변화하기도 하지만, 내부의 저항이 강하면 대개 부정적으로 변질된다.

원래 RAV(책임-권한-비전)는 리더십의 고유 속성이라고 말할 수 있다. 그러나 이 RAV는 리더가 되는 순간부터 변질의 위기를 맞게 된다. 왜냐하면 리더라서 갖게 된 RAV는 그 전에는 경험하지 못한 것이고, 대개 훈련 받지 못한 것들이기 때문이다. RAV는 내부의 저항에 의해서 변질되기 전에 리더 자신 안에 있는 것들(가치관, 성향, 개성, 이익 등)과 상충되어 변질되기 시작한다.

 

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출처 : 리더십바이러스와 백신  유니타스브랜드 SEASON 2 Choice 

- 1.리더십 바이러스 : 2) 리더십 바이러스 RAV