[영속기업의 비밀, 브랜드십_03] 리더십에서 브랜드십으로

01 _ 지속가능가설, 기업의 '영속가능설' 
02 _ 천동설에서 브랜드 지동설로
03 _ 리더십에서 브랜드십으로
04 _ 이론과 사실이 맞지 않으면 사실을 바꾸라

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리더와 함께 동반 사망하는 기업은 리더가 기업의 머리이기 때문이다. 
머리는 브랜드가 되어야 한다. 
유한 생명체인 인간 리더가 무한한 생명체인 브랜드의 머리가 되어서는 안 된다.

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리더십에서 
브랜드십으로  

 

일반적으로 강력한 카리스마를 지닌 기업의 리더가 사라지면 그 기업도 같이 죽는다. 그 이유는 리더와 함께 동반 사망하는 기업은 리더가 기업의 머리이기 때문이다. 만약에 리더가 머리가 아니라 꼬리라면 어떻게 될까? 도마뱀의 꼬리가 잘려도 다시 살아나는 것처럼, 리더가 사라져도 계속 살아날 수 있다면 기업은 지속가능하지 않을까? 

 

꼬리의 기능은 생명체의 특성에 따라서 다르지만, 속도와 관계 있는 동물일수록 꼬리는 중심과 방향에 매우 중요한 역할을 한다. 
중심과 방향이라는 차원에서 리더의 그것과 비슷하다면, 머리는 누가 되어야 할까? 
직원이 되어야 할까? 고객이 되어야 할까? 
머리는 브랜드가 되어야 한다. 

유한 생명체인 인간 리더가 무한한 생명체인 브랜드의 머리가 되어서는 안 된다. 

 

유한 생명체인 인간 리더가 무한한 생명체인 브랜드의 머리가 되어서는 안 된다. 

 

 

대부분의 리더십 책에서 리더를 공허하게 하고 무능화시키는 리더십 조건이 있다. 바로 팔로워들에게 ‘권한 위임’을 하는 것이다. ‘위대한 초우량 기업의 조건’ 중에 있었던 많은 기업이  ‘권한 위임’을 하였다. 그런데 왜 사라졌을까? 

과연 권한 위임을 하면 직원들이 스스로 동기부여를 일으키고, 책임감을 가지며 주인 의식으로 일할 수 있을까? 

그럴 수만 있다면 왜 이 방법을 사용하지 않을까? 

 

권한 위임을 강조하는 리더십책들은 직원들을 관리하지 말고, 정보를 오픈하라, 현장에서 결정하며, 성과중심으로 이끌어라고 한다.

왜 리더들은 이것을 알면서도 못할까? 

권한 위임을 주장하는 리더십 저자들의 특성을 살펴보면 대부분 현장 리더보다는 리더십 책을 쓰는 저자(연구원)들이 많다. 어쩌면 그 저자 중에는 잘못된 권한 위임이 가져다주는 재앙을 경험하지 못했거나 권한 위임의 역기능을 이해하지 못한 사람들도 있을 것이다. 

 

위대한 초우량 기업의 조건 중에 있었던 많은 기업이 권한 위임을 하였다. 그런데 왜 사라질까?

 

 

아쉽게도 리더십 책에서는 권한 위임을 받을 만한 팔로워 선별에 관한 내용은 없다. 

 

 

리더십에서 권한 위임을 하라고 말하기 전에 더 중요한 기준이 있다. 

권한 위임에 따른 팔로워들이 져야 할 책임은 어디까지일까? 

권한 위임으로 인한 손실에 대해서 직원들은 자신의 전 재산 및 감옥 수감까지 감당할 수 있을까? 

직장을 잃는 것 외에도 리더가 책임지는 부분까지 권한 위임을 받은 자는 동반 책임을 질 수 있을까? 

 

아쉽게도 리더십 책에서는 권한 위임을 받을 만한 팔로워 선별에 관한 내용은 없다. 대부분 뜬금없이 직원을 관리하지 말고, 스스로 생각하게 해서 자신의 성과를 만들라고 이야기한다. 누구나 알고 있고, 또 간절히 바라는 이 내용이 제대로 작동되지 않고 있다면 분명 문제 있는 대안이다. 어쩌면 애초에 풀 수 없는 불가능한 대안일 수도 있다. 그것은 사람의 진정성에 관한 문제이기 때문이다.

 

누구나 알고 있고, 또 간절히 바라는 이 내용이 제대로 작동되지 않고 있다면 분명 문제 있는 대안이다. 
그것은 사람의 진정성에 관한 문제이기 때문이다.

 

 

완벽하게 권한이 위임되었다면 그 직원이 모든 책임을 져야 한다. 계약직 노동자에게 무한 책임을 말하는 것은 한때 변종 리더십으로 유행하던  ‘주인정신’과 같다. 고용인이 피고용인에게 주인정신을 가지라고 말하는 것과 팔로워들이 리더들에게 권한 위임을 요구하는 것은 같다. 주인정신을 갖기 원한다면 피고용인에게 주식을 주면 되고, 팔로워가 권한 위임을 원하면 민형사상의 무한 책임을 지겠다는 각서를 쓰면 된다. 그러나 이 두 개가 모두 인간의 상식과 본능을 거스르는 주장이다. 

 

완벽하게 권한이 위임되었다면 그 직원이 모든 책임을 져야 한다. 

 

여기서 말하는 브랜드십은 리더십의 권한 위임이 아니다. 오히려 반대다.

 

더 강력해지는 이유는 리더가 브랜드 가치를 지킴으로 브랜드가 리더보다 강력해지기 때문이다. 

 

 

여기서 말하는 브랜드십은 리더십의 권한 위임이 아니다. 오히려 그 반대다. 리더에게 더 강력한 리더십이 부여된다. 더 강력해지는 이유는 리더가 브랜드 가치를 지킴으로 브랜드가 리더보다 강력해지기 때문이다. 이처럼 브랜드가 브랜드십을 가지게 되면 모든 사람이 브랜드의 가치를 가지고 성장할 수 있도록 팔로워를 리더로 만든다.

 

팔로워들은 리더의 카리스마에 의해서가 아니라 브랜드의 가치에 따라서 자신의 태도와 성과를 조절한다. 재래식 리더에 의한 감시가 아니라 바로 옆에 있는 동료들에 의해서 생산적 긴장점을 가지면서 자신의 능력을 조절한다. 이것이 바로 유기체가 되는 것이다.

 

 

 

리더가 비전, 전략 그리고 재능으로 뭉친 카리스마를 사용하지 않고
가치로 리더십을 보여 주려 한다면, 리더 역시 그 가치에 의해 평가 받기 때문이다. 

 

 

이론적으로 브랜드십이 권한 위임과 주인정신을 뛰어넘고, 브랜드를 지속가능하게 하며, 리더에게 더 막강한 카리스마를 부여해 줌에도 불구하고 리더들이 꺼리는 이유는 무엇일까?  이유는 간단하다. 리더가 비전, 전략 그리고 재능으로 뭉친 카리스마를 사용하지 않고 가치로 리더십을 보여 주려 한다면, 리더 역시 그 가치에 의해 평가 받기 때문이다. 원칙적으로 가치는 타협이 없고, 항상 우선순위가 1순위다.

 

브랜드십의 시작은 리더가 브랜드의 가치에 대해 헌신과 희생을 통해 얻게 되는 리더십이기 때문에, 리더가 가치를 지키지 않는 순간 조직 안에 있는 사람들의 견고한 브랜드 세계관은 한순간에 무너지게 된다. 이런 이유로 리더는 가치를 통한 ‘장기 성장’을 꾀하기보다는 전략을 통한 ‘단기 성과’을 통해 리더십을 갖기 원한다.

 

 

브랜드의 정언명령을 한마디로 정리해 보면 인간이 추구하는 최고의  ‘가치’다. 

 

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브랜드를
인격체로 만드는
브랜드십의 조건

 

유니타스브랜드 Vol.16에서 다루었던 브랜드십의 조건을 잠시 살펴보도록 하겠다. 

리더가 자신의 리더십을 브랜드십으로 바꾸려면 다음과 같은 브랜드십의 조건을 갖추어야 한다. 

 

브랜드가 브랜드십을 갖기 위한 첫 번째 방법은 브랜드 정언명령(定言命令)이 있어야 한다. 

 

칸트가 말하는 정언명령은 “너의 의지의 격률(格率: 행위의 규범이나 윤리의 원칙)이 언제나 동시에 보편적 입법의 원리로서 타당할 수 있도록 행하라”이다. 풀어 말하면 행위의 형식, 목적, 결과는 관계없이 그 자체가 선이기 때문에 무조건지켜야 할 도덕적 명령이 정언명령이다. 

 

칸트의 정언명령은 '너의 의지의 격률(格率)이 언제나 동시에 보편적 입법의 원리로서 타당할 수 있도록 행하라'이다.

 

 

브랜드의 정언명령을 한마디로 정리해 보면 인간이 추구하는 최고의  ‘가치’다. 

브랜드 정언명령은 이러한 칸트의 주장과 마찬가지로 브랜드도 조직 내부에서 그 존재 목적에 따라 절대적으로 지켜야 하는 행위의 공식이 있어야 한다는 상징적인 개념이다. 브랜드 정언명령은 브랜드의 존재 목적 자체가 이윤을 넘어서는 선한 목적을 먼저 가지고 있어야만 비로소 직원 모두가 동일하게 정언명령을 전적으로 듣고 따를 수 있다는 것이다.

 

 

브랜드의 존재 목적 자체가 이윤을 넘어서는 선한 목적을 먼저 가지고 있어야만 
비로소 직원 모두가 동일하게 정언명령을 전적으로 듣고 따를 수 있다는 것

 

 

즉 누가 강요하지 않아도 직원들은 브랜드의 정언명령에 따라 (업무 등의) 행위 자체에 의미를 두고 동기부여를 받으며 일할 수 있다. 또한 어떠한 위기 순간에도 모두가 동일한 의사결정을 내리며 한 방향으로 브랜드를 이끌어갈 수 있다. 정리하면 브랜드 정언명령은 모든 것의 우선순위가 되어야 할 것과 하지 말아야 할 것을 의사결정 하는 일종의 브랜드 세계관이다. 

 

 

 브랜드 정언명령은 모든 것의 우선순위가 되어야 할 것과 하지 말아야 할 것을
의사결정 하는 일종의 브랜드 세계관이다. 

 

 

브랜드십을 갖기 위한 두 번째 방법은 최고 경영자가 브랜드의 가치를 팔로워들에게 그대로 전하는 초전도체 리더가 되는 것이다.

 

초전도체란 도체를 -273.15°C(이를 절대온도라 한다)까지 냉각시킨 상태에서 생성되는데, 이때 초전도체 내의 저항은 ‘0’이다. 저항이 ‘0’이란 의미는 한 번 주어진 전류(혹은 에너지)가 아무런 방해 없이 영원히 흐를 수 있음을 말한다.

 

한 번 주어진 전류(혹은 에너지)가 아무런 방해 없이 영원히 흐를 수 있는 초전도체 ⓒUniversity of Rochester / J. Adam Window

 

리더가 가장 힘들어하는 것은 바로 비전과 야망이 자신도 모르게 섞이고, 권한과 권력의 차이를 느끼지 못할 때다. 이런 시기에 리더는 자기 안에서 브랜드의 비전과 가치에 대해서 거부 반응을 일으킨다. 물론 다른 직원들도 같은 반응이 일어난다. 하지만 리더가 브랜드 가치와 소명에 대해서 초전도체가 되면 조직 구성원들이 조직의 핵심가치에 전적으로 동의하고 따르기에 리더나 조직 행동에 저항이 없어진다.

 

 

리더가 브랜드 가치와 소명에 대해서 초전도체가 되면
조직 구성원들이 조직의 핵심가치에 전적으로 동의하고 따르기에 리더나 조직 행동에 저항이 없어진다.

 

 

이 말은 브랜드의 핵심가치는 왜곡과 변질 없이 그 조직 안에서 ‘영원히’ 공유되어 브랜드의 철학(문화)이라는 전력(전류를 흐르게 하는 능력)이 되는 것을 뜻한다. 

 

세 번째 방법은 리더는 리더십이 아닌 브랜드의 초월적 책임감으로 리더와 조직원들이 책임에 반응하는 브랜드십을 구축해야 한다. 책임감(re-sponsibility)은 반응(response)+능력(ability)이다. 

 

이를 그대로 해석하면 ‘반응 능력’이다. 

히틀러와 나치 반대로 유명했던 독일의 양심인 디트리히 본회퍼 목사는 ‘책임’에 대해서 이런 말을 남기기도 했다. 

“행동은 생각이 아니라 책임을 지려는 각오에서 나온다.”

이 논리로 다시 말한다면 브랜드의 선한 행위는 그 무엇인가를 책임지려는 결단에 기인한 것이다. 

 

 

“행동은 생각이 아니라 책임을 지려는 각오에서 나온다.”

 

 

‘떡볶이로 한국의 음식 문화를 알리겠습니다’ 혹은 ‘모터사이클 문화와 거리 주행 문화를 새롭게 하겠습니다’처럼 시장의 브랜드가 사회 변혁에 가까운 이슈를 들고 나와 선한 가치를 책임지려는 현상은 의외로 주변에 많다. 

많은 이슈가 되었던 사례를 든다면, 신발 한 켤레를 사면 또 한 켤레가 신발이 없는 제3세계의 어린이에게 전달되는 탐스슈즈의 경우다. 탐스슈즈는 가난한 아이들에 대한 책임감으로 신발을 생산하고 판매한다. 더 나아가 탐스슈즈를 신는 고객은 ‘소비의 만족’이 아닌 초월적 책임감으로 인한 자부심을 가진다.

 

 

이처럼 브랜드가 사회적 책임감을 생산자와 사용자 모두에게 부여해서 시장과 문화를 리딩하게 만드는 것이 바로 초월적 책임감의 결과다. 브랜드가 상품의 품질에 대한 책임을 넘어서 사회 정의와 개혁에 대한 책임에 반응할 때 브랜드십이 전 직원들에게 초월적 책임감이라는 리더의 마음을 준다. 

 

네 번째 방법은 리더가 브랜드에 관해서 페어런트십을 갖는 것이다. 

브랜드를 마치 자식을 대하는 부모와 같은 마음으로 성장시켰다면, 반드시 자식 (브랜드)을 독립시켜야 한다. 리더의 자연적 생명은 유한하고, 변질될 수 있으며 지적 판단력과 상황 분별력이 떨어질 수 있다는 것을 감안해서 리더는 리더가 되는 동시에 브랜드를 부모된 마음으로 성장시켜야 한다. 자신의 리더십이 아닌 브랜드의 가치를 따를 때 나오는 브랜드십을 조직원들에게 나누어 줌으로써, 브랜드가 한 명의 리더에게만 생명을 공급 받는 것이 아닌 수많은 리더에 의해 길러지도록 해야 한다. 

 

지금까지 간단히 소개한 브랜드십의 핵심은 
브랜드를 인격체로 판단하여 영속가능 생명을 부여하라는 것이다. 

 

지금까지 간단히 소개한 브랜드십의 핵심은 브랜드를 인격체로 판단하여 영속가능 생명을 부여하라는 것이다. 브랜드(기업)의 리더는 유한한 생명을 가지고 있으며, 또한 변질 가능성을 지니고 있다. 따라서 몰락하는 리더를 따라 브랜드가 파멸에 이르게 해서는 안 된다. 

 

짐 콜린스는 자신의 저서인 《위대한 기업은 다 어디로 갔을까》에서 이 책의 결론에 해당하는 한 줄을 부록에서 이렇게 기록하고 있다. 

 “핵심 요직에 맞는 적임자를 판단하는 기준의 첫 번째는 ‘기업의 핵심가치를 이해하고 실천하는 사람’”이다. 

만약에 이런 사람이 리더가 아닌 전 직원이 될 수 있다면 그 기업은 어떻게 될까?

 

 이 질문의 대답이 브랜드십이다.

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Originto Begin, generation
기업을 영속가능하게 하는 브랜드 & 브랜드십 

01 _ 지속가능가설, 기업의 '영속가능설' 
02 _ 천동설에서 브랜드 지동설로
03 _ 리더십에서 브랜드십으로
04 _ 이론과 사실이 맞지 않으면 사실을 바꾸라

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출처 : 유니타스브랜드 Vol 27 브랜드십 유니타스브랜드 SEASON 2 Choice 
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