묵시록이란 '묵시한 내용을 적은 글'이다. 원어인 코이네 그리스어 '아포칼륍시스(ἀποκάλυψις)'는 '드러냄, 계시, 벗김.'의 뜻을 가진 명사로, '드러내다, 나타내다, 폭로하다. 라는 뜻이다. 언뜻 화려한 브랜드 런칭안에는 꼭 인지해야 하는 조직의 정치와 그 이후의 미래 그리고 흥망성쇠과정의 비례점의 중요성에 대해 그 숨겨진 꼭 알아야 할 것들을 이야기해본다.
런칭의 정치학
부서와 다른 부서, 라인과 스텝, 기획과 영업, 디자인과 생산, 본부장과 전략실장, 팀장과 실무 팀원 간의 헤게모니(주도권) 싸움은 한 발만 물러서서 보면 모두 볼 수 있다. 과장된 이야기지만, 일만 열심히 하면 대부분의 브랜드는 런칭에 성공할 수 있다는 말도 있을 정도로 런칭과 동시에 내부에서 일어나는 것은 헤게모니 싸움이다. 양상은 헤게모니지만 이것은 조직에서 핵융합과 같은 에너지를 만들기도 한다. 열정, 경쟁, 성과와 같은 역동 에너지를 만들기도 하지만, 대부분 성공적 런칭을 실패로 만드는 역행 에너지가 되기도 한다. 그래서 러셀 애커프는 “기업 간의 경쟁보다는 기업의 내부 경쟁이 많다. 그리고 내부 경쟁은 때론 대외 경쟁보다 덜 도덕적으로 진행된다”고 말했다.
비도덕적인 런칭을 간단히 소개한다면
① 실패할 것을 예측하고 정리해고용으로 신규 브랜드를 런칭하는 경우
② 충성심과 실력을 확인하기 위한 런칭
③ 조직 정비를 위한 런칭 등이다.
런칭은 대의명분으로 사용하고 내부 조정을 하는 방법으로 런칭 프로그램을 돌리기도 한다. 설사 이런 목적이 아닐지라도 경영자들은 런칭에서 일어나는 조직원들 간의 시기와 질투, 경쟁과 반목 등을 자신의 리더십 구축용으로 사용한다.
런칭 지식은 조직의 모든 지식들이다.
예를 들어 한 개의 오더를 여러 부서와 특정인들에게 주어 ‘경쟁’을 유도하는 데 가장 일반적으로 사용한다. 물론 경영자들은 ‘더 좋은 대안’을 위한다고 하지만, 결국 승자와 패자를 구분하는 일종의 러시안 룰렛 게임이라고 할 수 있다.
또 다른 비도덕적인 런칭은 조직원에서 일어난다. 런칭 지식은 조직의 모든 지식들이다. 아마 일반 회사 직원이라면 런칭에 참여하는 것은 평생에 한 번 있을까 말까 한 기회다(대부분 이것이 축복이라는 것을 모른다). 그래서 런칭은 자신의 비즈니스를 하기 위해서 돈을 받고 예행연습을 하는 격으로 참여하는 멤버들이 있다. 이것을 통해 경쟁 브랜드로 이동하거나, 스카우트의 대상이 되는 것을 목적으로 참여하는 경우도 있다.
브랜드의 꿈은 돈을 버는 것이 아니라 소비자가 꿈꾸던 것을 브랜드로 선물하는 것이다.이런 꿈을 경영자만이 아니라 조직원들이 함께 꾸는 것이다.
아마 일반 회사 직원이라면 런칭에 참여하는 것은 평생에 한 번 있을까 말까 한 기회다
이런 브랜드가 어렵게 런칭되었다면 어떤 모습일까? 둘 중 하나다. 한 명의 희생양이 남거나 1,000명의 공신이 생긴다. 실패하면 그 누군가가 책임을 진다. 그러나 희생양을 찾는 조직이라면 책임질 사람은 절대 책임지지 않을 것이다. 책임자 직분을 가진 사람이 책임을 지지 않고 실무자가 책임을 진다면 그 브랜드는 인간의 죄성으로 잉태한 브랜드라고 할 수 있다.
이것이 런칭의 막장 드라마라고 할 수 있다.
런칭의 이유가 브랜드 철학과 가치가 아니라 ‘돈’이라면, 그 브랜드는 돈의 뒷면인 ‘권력’에 의해서 움직이게 될 것이다.
브랜드가 성공하면 ‘이거 다 내가 했어!’라고 말하는 공신 1,000명이 일어난다. 이것은 블랙 코미디다. 하지만 두 가지 상황이 적절하고 절묘하게 결합되어 나타나는 것이 일반적인 런칭의 뒤끝이라고 할 수 있다. 그렇다면 이런 런칭을 하지 않으려면 어떻게 해야 할까? 묵시록처럼 들리겠지만 ‘위대한 영혼’을 가진 사람들과 런칭을 해야 한다. ‘위대한 영혼’이라는 단어는 *미하이 칙센트미하이 교수와 런칭에 관한 인터뷰 중에 그가 보여 주었던 런칭의 방점과 같은 말이다.
“비전을 가진 경영자는 많을 수 있다. 하지만 그 비전이 바람직한 것인지는 또 한번 생각해 볼 문제다. 방향성이 제일 중요하다. 그중 바람직한 비전을 가진 경영자들을 나는 영혼이 충만한 상태 즉, ‘위대한 영혼’이라고 표현한다. 이러한 경영자가 런칭하는 기업은 기업주나 주주의 이익을 초월하며 더 원대한 목표를 지향한다. 그들은 자신의 고유 업무나 수익뿐만 아니라 다른 영역과 사람들(동역자, 고객, 주주, 가족, 지역사회, 국가)의 복지에 자신의 재정적, 사회적, 심리적 에너지를 할애한다. 왜냐하면 다른 사람들과 환경 자체가 그를 있게끔 해 주었다는 것을 알고 있으며, 그러한 행위 자체가 삶에 의미 있는 가치를 만들어 준다는 것을 인지하기 때문이다.”
*미하이 칙센트미하이(Mihaly Csikszentmihalyi)
미국의 심리학자로 ‘긍정심리학’ 분야의 대표적인 연구자다. 창의성과 관련된 몰입(Flow)의 개념은 많은 분야에서 인용되며, 현재는 미국 내 ‘삶의 질 연구소’ 소장으로 근무하고 있다. 대표 저서로 《몰입의 즐거움》 등이 있다. - 유니타스브랜드 Vol.6 p24 참고
필자가 브랜드 런칭 컨설팅을 의뢰받고 제일 먼저 하는 것이 런칭 멤버 중에서 ‘위대한 영혼’을 찾는 것이다. 과연 이들이 대박만을 원해서 브랜드를 런칭하는지, 가치를 위해 헌신하는지 파악하는 것을 제일 중요한 일로 여긴다.
런칭의 이유가 브랜드 철학과 가치가 아니라 ‘돈’이라면, 그 브랜드는 돈의 뒷면인 ‘권력’에 의해서 움직이게 될 것이다. ‘매출이 인격’이라는 말처럼 그런 브랜드는 ‘매출이 품격’인 브랜드 런칭이 아니라 노름판에서 포커를 치는 것과 같다.
꿈을 꾸는 사람들의 런칭이야말로 가장 위대하다고 볼 수 있다. 토머스 로렌스는 “낮에 꿈을 꾸는 사람들은 위험한 사람들이다. 왜냐하면 그들은 눈을 부릅뜨고 자신들의 꿈을 행동에 옮길지도 모르며, 그 꿈을 가능하게 할지 모르기 때문이다”라고 말했다.
꿈을 꾸는 사람들의 런칭이야말로 가장 위대하다고 볼 수 있다. ‘소비자가 이 브랜드를 사용하면 이렇게 행복할 것이다’라는 꿈을 말하는 것이다.
실제로 런칭에 대해 인터뷰를 하면서 런칭에 성공한 브랜드의 경영자와 실무자들을 만나면 그들은 ‘성공 노하우’보다 ‘꿈’을 이야기했다. 간혹 어떤 사람은 업계 1위가 꿈이라고 말하지만, 그것은 야망이고 목표일 뿐이다.
필자가 말하는 꿈은 ‘소비자가 이 브랜드를 사용하면 이렇게 행복할 것이다’라는 꿈을 말하는 것이다.
미하이 칙센트미하이 교수는 꿈을 꾸는 방법으로 ‘감정이입’을 이렇게 설명한다.
“경영자의 입장에서 설명하자면 ‘감정이입’이란 경영자의 능력으로 만족시킬 수 있는 소비자의 니즈를 인식하는 능력을 말한다. 즉 소비자의 입장에서 생각하는 것이다.
애플의 스티브 잡스도 컴퓨터가 앞으로는 집집마다 가지고 있어야 하는 필수품이 될 것을 알아차렸다. 그리고는 그것이 현실화되도록 그들의 기술을 발전시켰다. 자신의 아버지로부터 원래는 대장장이가 되도록 훈련받은 *이본 쉬나드도 아웃도어 의류는 마치 철로 만든 것처럼 쉽게 손상되지 않도록 만들어져야 한다는 것을 알아차리고는 파타고니아라는 브랜드를 시작했다. *마사루 이부카는 젊은 사람들에게 음악이 얼마나 중요한가를 인식하고서는 소니에서 워크맨을 만들었다.”
브랜드의 꿈은 돈을 버는 것이 아니라 소비자가 꿈꾸던 것을 브랜드로 선물하는 것이다. 성공한 브랜드를 살펴보면 이런 꿈을 경영자만이 아니라 조직원들이 함께 꾸는 것을 볼 수 있다.
프랑스계 캐나다 태생으로 어릴 때부터 정규 교육에 적응하지 못하다가 15세에 학교를 중퇴하고 본격적으로 암벽등반을 시작했다. 고교 중퇴 후 요세미티의 엘캐피탄 등에서 본격적인 프로 등반가 생활을 시작해 수없이 많은 초등반을 비롯해 등반사에 뛰어난 업적을 남겼으며, 1973년 파타고니아를 설립했다.
*마사루 이부카
세계적인 전자제품 제조업체 소니를 공동 설립하였다. 경영자이기에 앞서 뛰어난 기술자로서 소니가 세계적 기업으로 성장할 수 있는 기술 혁신을 이끌었다.
런칭팀의 구성은 돈과 권력에 감염되지 않도록 경계해야 한다. 브랜드 철학과 가치에 대한 공유이고, 이것을 나누면서 가지게 되는 꿈으로 런칭 에너지를 만들어야 한다.
꿈이 없는 사람들이 브랜드를 런칭한다면 그것은 인간과 조직의 생리상 정치판이 될 수밖에 없다. 따라서 런칭을 주도하는 경영자 혹은 브랜더들은 이 부분을 가볍게 여겨서는 안 된다. 반드시 정치판이 될 것이다. 따라서 사람의 선발부터 런칭 과정, 런칭 후까지 멤버들이 돈과 권력에 감염되지 않도록 경계해야 한다. 적극적인 방법은 바로 브랜드 철학과 가치에 대한 공유이고, 이것을 나누면서 가지게 되는 꿈으로 런칭 에너지를 만들어야 한다.
브랜드가 런칭에 성공했다고 치자. 그 다음에 무엇을 해야 할까?
런칭의 미래학
덤프트럭에 치여 뿌리가 뽑힌 벚나무를 본 적이 있다. 이제 곧 벚꽃이 필 무렵이어서 줄기마다 꽃망울이 있었다. 무슨 이유인지는 모르겠지만 뿌리 째 뽑힌 벚나무는 흉물스럽게 누워 며칠간 방치되어 있었다. 그러던 어느 날 주변의 벚나무는 꽃망울을 터뜨렸고, 쓰러진 벚꽃도 꽃망울을 터뜨리기 시작했다. 뿌리가 뽑혀서 나무가 죽은 줄 알았지만 당장(?) 죽은 것이 아니었던 것이다. 나무 안에 있는 모든 수분을 꽃을 피우는 에너지로 사용하고 서서히 죽어가고 있었던 것이다.
브랜드가 런칭에 성공했다고 치자. 그 다음에 무엇을 해야 할까? 이제부터 돈을 거둬들여야 하는 것일까?
7~8년 전에 이슈가 되었던 브랜드를 먼저 살펴보자. 그리고 지금 그 브랜드가 어디에 있는지 찾아보자.
수많은 브랜드의 흥망성쇄를 연구했던 데이비드 아커의 통찰력 있는 미래의 이야기를 들어보자.
“대부분의 브랜드 자산은 시간이 지나면서 점차 떨어지게 마련이다. 보통 7~8년이 정도가 지나면 신뢰도가 40%가량 떨어지고 차별화의 강점, 심지어 인지도마저 낮아진다.”
간단하게 증명할 수 있다. 7~8년 전에 이슈가 되었던 브랜드를 먼저 살펴보자. 그리고 지금 그 브랜드가 어디에 있는지 찾아보자. 우리나라 브랜드의 수명은 2~3년도 안 되는 것 같다. 브랜드가 런칭된 후 성공하고 성장하는 브랜드의 최후는 그 성공과 성장의 이유 때문이다. 앞서 말했듯이 경영자와 브랜드 책임자들은 성공의 노하우를 주문처럼 생각한다. 브랜드가 일단 성공 궤도에 올라가면 그 어떤 마케팅을 하더라도 매출이 올라간다. 그야말로 브랜딩이 탄력을 받아 브랜드는 가속도를 내면서 성장 곡선을 따라 올라가지만 정점이 어디인지 모르고 브랜더들은 따라 올라갈 뿐이다. 이렇게 올라갈 때 내부에서 무슨 일이 생길까? 서로 기뻐하며 성과를 독려할까? 그런 경우도 있지만 대부분 그 반대의 경우로 흐른다.
브랜드가 런칭된 후 성공하고 성장하는 브랜드의 최후는 그 성공과 성장의 이유 때문이다.
어느 순간에 브랜딩과 성장이 정비례하지만 사람들의 욕심에 의해서 대부분 그 비례점을 놓친다. 특히 ‘규모의 전략’과 ‘1등의 위치’에 서게 되면 어쩔 수 없이 공격적인 마케팅을 감행할 수밖에 없어진다. 쉽게 말하면 매출 지향적인 의사결정을 할 수밖에 없어진다. 조직이 커졌기 때문에 당연히 생존을 위한 선택을 할 수밖에 없다. 이런 의사 결정 과정에서 제일 먼저 나가는 사람들은 런칭 멤버로, 브랜드의 가치와 꿈을 가졌던 사람들이다. 그렇다고 브랜드의 성장에 당장 어려움을 주는 것은 아니다.
런칭 후, 브랜딩과 성장이 정비례하지만 욕심에 의해서 대부분 그 비례점을 놓친다.
브랜드가 런칭된 후 성공하고 성장하는 브랜드의 최후는 그 성공과 성장의 이유 때문이다.
오히려 내부의 걸림돌이 없기에 매출 지향적 전략 안은 쉽게 채택되고 눈에 보이는 성과도 이전보다 더 빠르게 나타난다. 그들이 나간 자리에는 ‘무한 성공을 위한 외인 구단’들이 들어온다. 소위 높은 연봉을 받고 들어온 사람들이 중요 보직을 차지하면서 브랜드를 운영하게 된다. 이때 다시 한 번 조직의 갈등이 오지만 이것도 대세에는 큰 무리를 가져오지 않는다. 쓰러진 벚나무 안에 수분이 충분하기 때문에 아직은 나무가 죽지 않듯, 성장하는 브랜드의 모습은 오히려 더 단단해 보인다.
브랜드의 가치와 꿈을 가졌던 사람들은 나가게 되고 매출 지향적 전략안은 쉽게 채택되고 눈에 보이는 성과도 이전보다 더 빠르게 나타난다.
경영자들은 그때부터 안정을 원하기 시작한다. 경영 관리 시스템이 도입되고, 브랜딩을 위한 모험적인 비용 지출을 철저히 막게 된다. 이쯤 되면 매출의 변화가 일어난다. 물론 매출의 수치는 변화가 없거나 오히려 더 성장했지만, 매출의 구조가 다르다. 자신의 브랜드 숍의 매출보다 브랜드 할인 판매 매출, 재고 판매 매출 그리고 여기저기서 행사로 판매했던 매출로 매출 구성이 이루어진 것이다. 이것을 유통의 다각화라는 이름으로 브랜드 성장의 2단계라고 말하지만 사실 화려하게 죽어가고 있는 것이다. 그 이유는 브랜드가 ‘가격’에 의해서 결정되는 단계가 되었기 때문이다.
안정을 원하는 경영자에 의해 시스템이 도입되고 브랜딩을 위한 모험적인 비용 지출을 철저히 막게 되며 매출의 변화가 일어난다.
그러나 대부분의 경영자 혹은 브랜더들은 런칭이 처음 혹은 두 번째이기 때문에 변화의 패턴을 읽지 못한다. 남들이 다 그렇게 하기 때문에 그렇게 하는 줄 알고 더욱 매출을 올린다. 이제부터가 시작이다. 브랜드의 상품 디자인과 커뮤니케이션 방식은 그야말로 ‘돈 되는 것’만 하게 된다. 많이 팔리는 것으로 의사 결정이 되고 과거에 반응이 있던 상품들만 만든다. 스스로 브랜드를 후기 다수층에게 안겨 주는 것이다.
브랜드는 생필품에서 시작해서 브랜드가 되어 다시 생필품으로 사라진다.
이쯤이 되면 경쟁 브랜드가 눈에 자주 보이게 된다. 어떤 신규 브랜드들은 예전에 런칭을 했던 멤버들이 나가서 만든 브랜드이기도 하다. 그런 브랜드들이 많아지면서 더욱 공격적인 마케팅을 하게 된다. 얼마 후 판매 사원들이 현재 브랜드에 대한 리뉴얼을 이야기하게 될 것이다. 사실 여기까지 왔다면 브랜드는 끝난 것이라고 할 수 있다. 더 이상 브랜드가 아니라 인지도 있는 상표에 불과하다. 그렇다면 이렇게 된 브랜드가 리뉴얼로 성공할 확률은 몇 퍼센트일까? 세계적으로 이런 사례는 드물다. 주변에서 거의 찾아볼 수 없을 것이다. 이렇게 브랜드는 생필품에서 시작해서 브랜드가 되어 다시 생필품으로 사라진다.
그렇다면 이런 브랜드 운명을 거스를 수 있는 방법은 없을까? 물론 있다. 오직 하나밖에 없다. 브랜드의 아이덴티티와 가치 중심적으로 성장을 조절하는 것이다. 암세포는 죽지 않는 세포다. 암세포의 목적은 오직 성장이다. 브랜드의 성장과 함께 들어오는 ‘매출’에 대해서 조절을 해야 한다.
이런 브랜드 운명을 거스를 수 있는 방법은 오직 하나밖에 없다. 브랜드의 아이덴티티와 가치중심적으로 성장을 조절하는 것이다.
브랜드의 성장과 함께 들어오는 ‘매출’에 대해서 조절을 해야 한다.
적절한 비유는 아니지만 우리나라에는 양주와 맥주를 섞어 먹는 폭탄주라는 것이 있다. 폭탄주의 목적은 무엇일까? ‘끝까지 그리고 갈 때까지 속성으로 취해 보는 것’이다. 사람들은 관계와 사귐으로 사용하는 ‘술’을 지구력과 인내심을 확인하는 도구로 사용한다.
브랜드를 만드는 우리나라 사람들에게는 이런 폭탄주의 근성이 있다. 매출과 브랜딩을 섞어서 끝까지 간다. 돈을 벌 때까지 벌어 보자는 마음으로 마케팅을 한다. 결론은 추하게 끝나는 것이다. 최근에 음식을 적게 먹음으로써 건강과 젊음을 유지할 수 있다는 것이 증명된 것처럼, 브랜드도 돈을 적당히 벌어야 한다.
브랜드의 성장과 함께 들어오는 ‘매출’에 대해서 조절을 해야 한다.
명품 에르메스가 재고를 할인해서 판다면 상상할 수 없는 돈을 벌겠지만 그들은 모두 태워 버린다. 황금 거위의 배를 가르지 않는 것이다. 이것은 경영자가 철학이 없으면 할 수 없는 것이다. 오직 경영자의 브랜드 철학을 가진 사람만이 100년 동안 브랜드를 유지할 수 있음을 아쉽게도 해외 명품을 통해서 우리는 똑똑히 보고 있다.
오직 경영자의 브랜드 철학을 가진 사람만이 100년 동안 브랜드를 유지할 수 있다.
런칭은 연극이다
아리스토텔레스는 연극의 3대 요소를 희곡, 배우 그리고 관객으로 정의했다. 아리스토텔레스 시절에 연극이 어떤 모습인지는 잘 모르지만 ‘관객’이 3대 요소 중 하나라는 것에 쉽게 동의가 되지 않는다. 최근 연극의 변화가 어떤지 모르지만 필자의 기억으로 관객은 돈을 내고 표를 받아서 자리에 앉아 있을 뿐, 관객이 연극을 구성할 만큼 중요한 역할을 했던 것은 아니었다. 오히려 최근에 시청률 40%가 넘는 드라마에서 ‘폐인’ 시청자가 드라마의 내용인 대본에 영향을 주는 경우가 종종 보인다. 그래서인지 연극의 3대 요소에 관객이 포함된다는 것이 쉽게 이해되지는 않는다.
런칭과 동시에 소비자들 사이에서 2차 브랜딩이 시작된다. 바로 런칭 전과 후에 소비자가 참여하기 시작하는 것이다.
과거의 브랜드 런칭도 마찬가지였다. 10년 전만 해도 연극에서 관객에 해당하는 소비자는 상품이 나온 후에야 그 상품을 알 수 있었다. 상품에 대한 피드백을 준다면 ‘소비자 고발’이나 ‘소비자의 불만’ 정도였을 것이다. 하지만 지금은 다르다. 브랜드를 런칭하기 전에 베타 버전을 사용해 보거나, 사용 후기를 통하여 간접 경험할 수 있다.
소비자들은 브랜드 런칭 전에 분위기를 조장하거나 런칭과 동시에 소비자들 사이에서 2차 브랜딩이 시작된다. 바로 런칭 전과 후에 소비자가 참여하기 시작하는 것이다.
무대(인터넷) 위에 있는 사람들 중에 누가 연기자(브랜더)인지 누가 관객(소비자)인지 모를 정도로 모든 것이 바뀌었다.
연극의 4대 요소에 ‘무대’가 첨가된다면, 바로 인터넷이 그 무대가 될 것이다. 인터넷이라는 무대가 생기면서 관객(소비자)들이 그 무대 위로 올라가게 되었다. 무대(인터넷) 위에 있는 사람들 중에 누가 연기자(브랜더)인지 누가 관객(소비자)인지 모를 정도로 모든 것이 바뀌었다. 바로 소비자가 브랜딩을 주도하는 시대가 된 것이다. 그것이 24시간 ON 되어서 구축되는 온브랜딩(ON-Branding)이다.
소비자가 브랜딩을 주도하는 시대가 된 것이다. 그것이 24시간 ON되어서 구축되는 온브랜딩(ON-Branding)이다.
출처 : 유니타스브랜드 Vol 13 브랜딩 유니타스브랜드 SEASON 2 Choice - 6장. 브랜드 묵시록, 런칭. 브랜드 묵시록
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