런칭에 있어 소비자조사, 질문에 답이 있다

 

스티브 잡스는 “소비자는 자신이 원하는 것이 무엇인지 모르기 때문에 소비자 조사를 통해서 소비자가 원하는 것을 찾을 수 없다”고 말했다. 이 말에 대해서 50%는 공감한다. 실제로 성공한 브랜드는 소비자 조사를 통한 것보다는 창업자의 통찰력과 직관의 산물이 많다. 

 

런칭 초기에는 스티브 잡스의 논리에 어느 정도 수긍하지만, 일단 제품과 브랜드가 출시되면 어떤 형태로든 ‘조사’를 통하여 소비자의 반응과 방향을 확인해야 한다. 50% 공감하지 않는 것은 제품마다, 브랜드마다 특수한 환경이 있다는 것이다. 

페라리를 소유한 사람들에게 소비자 불만 설문 조사를 한다면 제대로 된 답이 나올 수 있을까? 아마 전화하기도 힘들 것이다. 하지만 가격과 일상품에 해당하는 것은 무엇이 문제인지 바로 파악할 수 있다.

 

 

브랜드 런칭 혹은 런칭 이후에 하는 조사를 ‘순위 놀이’로 생각하거나
숙제 검사를 하는 것이라고 생각하면 큰 오산이다. 소비자 조사는 소비자에게 답을 구하는 것이 아니라 
그들이 생각하는 틀을 보는 것이다. 

수능 점수가 학생의 능력을 100% 평가하는 것은 아니다. 수능이라는 것은 인간의 무한한 능력을 누구나 알기 쉽게 일반화한 도구일 뿐이다. 무한한 가능성이 있는 브랜드도 일반화의 개념을 도입하여 점수를 매긴다고 원하는 대답이 나오지 않는다. 

 

《시장조사의 기술》을 저술한 *자일스 루리는 인터뷰에서 “새로운 브랜드를 런칭하면서 조사를 해야 한다는 것은 지금까지도 항상 논쟁적인 이슈였다. 런칭시 시장조사를 통해 비참한 브랜드가 될 뻔한 사태를 가까스로 막아 내었거나, 브랜드를 런칭하면서 시장조사를 전혀 하지 않거나 아주 적게 했는데도 성공한 브랜드의 사례가 많다.

 

물론 시장조사 결과 ‘런칭을 하지 말아야 한다’는 결과가 나온 케이스도 있었다. 예를 들어 현재는 전 세계를 선도하는 크림 리큐어를 만드는 베일리스아이리쉬크림(Baileys Irish Cream)의 경우에도 브랜드 런칭 전에 행한 여러 조사 수치 결과는 무척이나 형편없으나, 엄청난 성공을 이루었다. 그러나 문제의 핵심은 매우 많은 비용이 드는 새로운 브랜드를 런칭 할 때 아무 연구도 하지 않는 회사는 아주 용감하거나 아주 어리석은 회사라고 생각한다”라고 말했다.

 

 

그는 시장조사를 통해 브랜드를 운영하는 가장 좋은 사례로 P&G와 실패 사례로 브리티시 항공(British Airways)를 들며 이렇게 말했다.

 

“P&G는 잘 만들어진 조사과정을 통해 고객의 니즈와 그들을 식별하는 데 도움을 주는 통찰력을 갖추고 강력한 제품과 커뮤니케이션을 제안한다. 물론 잘못된 조사 결과를 통해 실패하는 경우도 무수히 많다. 브리티시 항공의 사례도 그중 하나인데, 그들은 ‘The Global Tail Fins’라는 새로운 CI를 발표했다. 그들의 조사는 시장 출범 이전에 매우 광범위하게 진행되었다. 하지만 리뉴얼된 CI로 시장에 등장했을 때는 무척이나 보잘것없는 결과를 초래했다. 그들의 조사가 충성 고객 집단이 아니라, 비사용자를 통해 대대적으로 진행되었기 때문이다. 그들의 충성 고객 집단은 변화된 방향을 좋아하지 않았다. 값비싼 오류가 그것을 증명하고 있는 것이다.”

 

브리티시 항공 CI의 변천사

 

브랜드 런칭 혹은 런칭 이후에 하는 조사를 ‘순위 놀이’로 생각하거나 숙제 검사를 하는 것이라고 생각하면 큰 오산이다. 소비자 조사는 소비자에게 답을 구하는 것이 아니라 그들이 생각하는 틀을 보는 것이다. 

인터뷰 중에 자일스 루리는 자신만의 노하우를 알려 주었는데 그것은 《셜록 홈즈》와 같은 추리소설을 읽으라는 것이었다. 또 그가 제안하는 시장조사는 ‘문화인류학적 관찰 조사법’으로 특정 집단과 함께 생활하면서 문화 패턴을 정성적으로 탐구하는 것이다.  

 

 

소비자 조사는 소비자에게 답을 구하는 것이 아니라 그들이 생각하는 틀을 보는 것이다. 

 

 

답을 알고 물어보는 질문은 대답 속에서 의도를 파악할 수 있다. 소비자 조사를 하기 전에 정말 몰라서 물어보는 질문에 대한 답은 매우 위험하다. 그것이 진리가 될 것이기 때문이다. 모순처럼 들리겠지만 조사할 필요가 없을 때 조사해야 한다. 그것은 조사가 아니라 전략적 수정을 위한 확인이기 때문이다. 모르고 물어보는 질문에 처음 나오는 대답이 자신의 생각과 같거나 혹은 자신이 듣고 싶었던 말이 나왔다고 해서 정답이라고 생각한다면 안 된다. 사람은 믿고 싶은 것만 이해한다는 것을 명심해야 한다. 특히 요즘처럼 트렌드에 의해서 승패가 좌우되는 런칭 시점에서는 더욱 그렇다. 

 

요즘처럼 트렌드에 의해서 승패가 좌우되는 런칭 시점에서는
자신이 듣고 싶었던 말이 나왔다고 해서 정답이라고 생각한다면 안 된다.  

 

 

피터 드러커도 “극심한 변화 속에서 트렌드를 읽는 것이 100% 성공을 보장하지는 않는다. 그러나 읽지 못하면 100% 실패하는 것은 보장한다”라고 말했다. 결론부터 말한다면 브랜드별로 소비자 조사의 방법이 달라야 한다. 조사 회사가 가져오는 일반적인 체크리스트에 체크하는 방법이 아니라 브랜드에 맞는 조사 방법이 필요하다.

 

이에 대해서 《소비자의 반란》을 저술한 *마이클 J. 실버스타인은 이렇게 말한다.

 

“최상의 소비자 조사는 브랜드 인지도, 브랜드 고려 대상, 구매 의지에 대해 꾸준히 조사하는 것이다. 훌륭한 마케팅 회사는 타깃에 대한 장기적인 조사와 그들이 조사하는 제품에 대해 세부적인 조사를 한다. 소비자들의 행동과 구매 행위에 대한 질문을 발전시키고 정리하는 것은 어렵지 않다. 그러나 가장 까다로운 부분은 누구에게 물을지 선택하는 부분이다. 그래서 누가 타깃인지 정확히 분석하고 그들을 조사하며 발전시켜야 한다.” 소비자 조사는 ‘소통’이다. 즉 브랜딩에 있어서 맥을 잡는 것과 같다고 말해도 과언이 아니다. 

 

*자일스 루리(Giles Lury) 

영국의 브랜드 컨설팅 회사 밸류엔지니어의 대표. 세계적인 광고 회사 DDB와 JWT, 리서치 회사 HPI 리서치그룹, CI 컨설팅사 스프링포인트에서 20여 년 동안 근무하며 광고, 리서치, 브랜드 등 마케팅 전 분야를 아우르는 전문가로 활약했다.
- 유니타스브랜드 Vol.6 p140 참고

 

*마이클 J. 실버스타인(Michalel J. Silverstein)

보스턴컨설팅그룹(BCG)의 수석 부사장. BCG의 글로벌 소비재 유통 분과 총괄을 거쳐 현재는 BCG EXECUTIVE COMMITTEE에 소속되어 있으며, 주요 저서로는 《소비의 새 물결 트레이딩 업》 《소비자의 반란》 등이 있다.

- 유니타스브랜드 Vol.6 p144 참고

 

답을 찾는 것이 
중요한 것이 아니라, 
답이라고 생각하는 
이유를 찾아야 한다

과연 시장조사를 토대로 하여 성공하는 브랜드를 만들어 런칭할 수 있을까? 

모든 사람이 시장조사를 통해서 런칭에 성공한다면 누가 실패할까? 

시장조사를 통해 기대하는 수준은 무엇일까? 

과연 시장은 어디까지 조사할 수 있을까? 

 

분명한 것은 브랜드 런칭 직전까지 시장조사를 끌고 가는 ‘지식과 정보’는 어떠한 ‘근거’ 때문이다. 따라서 실패한 런칭은 실패 자체를 런칭한 것이다. 그 이유 중 하나가 실패할 수밖에 없는 시장조사를 했기 때문이라고 할 수 있다. 이렇게 중요한 ‘기능’이 있는데도 사실상 시장조사만큼 가볍게 다루는 프로젝트도 없을 것이다. 번거롭다는 이유로 외주에 시장조사 작업을 맡기고 발표하는 요식 행위로 끝나는 경우가 대부분이다. 

 

 

과연 시장조사를 토대로 하여 성공하는 브랜드를 만들어 런칭할 수 있을까? 
모든 사람이 시장조사를 통해서런칭에 성공한다면 누가 실패할까? 
과연 시장은 어디까지 조사할수 있을까?

마케터에게 시장조사는 과거를 통해 미래를 보는 일종의 ‘초능력(?)’과 같다. 만화 영화에 나오는 우주 영웅들이 초능력을 잘못 쓰면 지구의 재앙이 오는 것처럼, 마케터들의 잘못된 조사를 통한 의사 결정은 실패를 결정하거나 성공을 결정한다. 런칭의 과정에서 실패가 되는 변수들은 

 

① 디지털 속도로 수시로 변하는 소비자 

② 조직의 의사 결정 과정에서 생기는 타협과 문제의 왜곡 

③ 경쟁자에 대한 안일한 생각 

④ 성공할 것 같다는 막연한 환상 

⑤ 어쩔 수 없이 프로젝트를 진행해야 하는 조직의 생리 등이다. 

 

이를 비롯하여 시장조사와 런칭 과정에서는 수많은 실패의 변수들이 튀어나온다. 결국 이런 상황에서 마케터들은 시간에 쫓겨 미래의 시장을 알아맞혀야 하는 초능력인 ‘직감, 예감, 예측, 추측’ 같은 것을 마구 사용하게 된다. 예를 들어 가장 많이 사용하는 문장은 ‘그럴 것 같아’ 혹은 ‘아닌 것 같아’ 등 지극히 개인적 주관에 따른 판단이다. 이것이 바로 두 번째 치명적 오류이다. 

 

이런 식의 결과들이 실제로 마케팅 현장에서 비일비재하게 일어나고 있다. 그 이유는 조사의 기술을 모르기 때문이다. 현실을 본다면, 시장조사가 이처럼 중요하지만 시장조사라는 이름을 걸고 출판된 단행본은 10종이 안 되며, 일반 마케팅 책에서도 겨우 5페이지 혹은 한 단락 정도만 가볍게 다룬다.

 

대부분 시장조사의 과정을 소비자가 알아 가면서 깨닫는 체험의 에피소드 정도로만 인용하고 있다. 그렇다면 마케터들은 왜 시장조사에 관심이 없을까? 혹시 무지한 것은 아닐까? 맞다. 무지하다. 왜냐하면 실제 조사를 진행하는 것은 대부분 외주 업체들이고, 조사를 하려면 비용을 지불해야 하며, 지불된 비용은 바로 성과로 이어지지 않기 때문이다. 특히 조사의 결과 자신이 잘 아는 상황이 나오면 그때부터는 조사하지 않고 자신의 감만 믿게 된다. 

 

경쟁 우위의 강화, 차별화 전략, 소비자 편익의 극대화 전략 프로세스 개발 등, 
용어는 전문적이지만 들여다보면 유치한 내용들을 포장한 것이 많다. 
싸게 팔자! 광고량 늘리자! 밀어붙이자! 등이다. 

 

 

시장조사가 런칭 기간 중에는 평균 1년에서 6개월이 걸리지만, 그 안에 수많은 변수들이 있다. 나비효과로 생각한다면 수많은 나비들이 돌아다니는 셈이다. 그러나 막상 런칭 두 달 전에는 시장이 나비에 의해서 변했더라도 그대로 밀고 나간다. 실제로 대부분의 사람들이 나비효과가 있다고 믿지만 정작 나비들을 본 적이 있을까? 소수의 의견과 제안들, 묻지 않았는데 적어낸 의견들, 객관식으로 물었는데 주관적으로 답변한 의견들은 나방으로 간주되어 그대로 삭제된다. 

 

 

미래의 변수에 관한 ‘무지’와 묻지 않은 대답에 관한 ‘무시’로 인해 조사는 런칭의 지뢰가 되는 것이다.

 

 

또 소수 소비자의 입에서 나온 불평이나 불만, 황당한 이야기는 ‘기타’로 처리되어 나방도 아닌 해충으로 분류된다. 실제로 그런 의견들에 대해 조사하고 가설을 세워야 하는데, 시간과 비용의 증가를 막기 위해서 이런 것들은 기타 항목에 밀어 넣는다. 미래의 변수에 관한 ‘무지’와 묻지 않은 대답에 관한 ‘무시’로 인해 조사는 런칭의 지뢰가 되는 것이다.

 

소비자의 입에서 나온 불평이나 불만, 황당한 이야기는 실제로 그런 의견들에 대해 조사하고 가설을 세워야 한다.

 

군대에 가면 소총을 하나씩 지급한다. 소총을 받아 제일 먼저 하는 것이 조준한대로 총알이 날아가는 지를 확인하는 영점조절이다. 총알은 세 발을 준다. 총알을 발사한 뒤 표적지를 떼어 세 발의 탄착점을 확인한다. 세 발의 중앙점을 확인하고 상하를 조정하는 가늠쇠와 좌우를 조정하는 가늠자를 확인하여 소총의 영점을 잡는다. 

 

 

시장조사의 결과와 생각이 일치했다면 좋은 일이지만 런칭 후
운영하면서 영점은 점점 멀어지고 흩어질 수 있기 때문에 끊임없이 조정해야 한다는 것이다. 

 

 

시장조사는 세 발의 총알 중 하나다. 총알 세 발로 영점을 잡는 경우도 있지만 보통 아홉 발을 준다. 세 번의 조정을 통해 확실하게 영점을 잡기 위해서다. 이 말의 의미는 처음에 시장조사의 결과와 자신의 생각이 일치했다면 좋은 일이지만 런칭 후 운영하면서 영점은 점점 멀어지고 흩어질 수 있기 때문에 끊임없이 조정해야 한다는 것이다. 그러나 우리나라의 브랜드의 사례를 보면 조사의 ‘지식과 기술’은 쌓이지 않고 그때마다 임기응변식으로 조사하는 것이 현실이다. 

 

조사의 힘은 과거 조사 결과의 누적이다. 그 누적을 따라 소비자들의 궤적을 추적할 수 있고, 패턴을 통해 차기 구매 동선을 예측할 수 있다. 하지만 앞서 말했듯 누적될 만한 수치가 나오기까지 조사를 계속하지 않는다. 그 조사의 결과가 브랜딩 지표라는 것은 대부분 인식하지 못하고 있다. 

 

경쟁자의 약점을 파악해서 새로운 브랜드를 만든다고 생각하지만, 
그것은 지극히 주관적인 조사이면서 동시에 약점이라고 믿고 싶은 믿음일 뿐이다

 

 

이상하게도 브랜드를 런칭하는 사람들은 소비자들을 만나는 것보다 경쟁자와 시장의 리딩 브랜드를 더욱 많이 의식한다. 그것도 시장조사지만 가장 쉽고 비용도 들지 않는 조사이기 때문에 선호하는 것이다. 경쟁자의 약점을 파악해서 새로운 브랜드를 만든다고 생각하지만, 그것은 지극히 주관적인 조사이면서 동시에 약점이라고 믿고 싶은 믿음일 뿐이다. 또한 그것으로 브랜드를 만들었다고 해도 소비자들이 진정 원하는 것이 아닐 때가 더 많다. 

 

브랜드를 런칭하면서 현장 팀원들은 전략적 의미 부여, 곧 현재 행위에 대한 의미 있는 안정감을 갖기 원한다. 그래서 전문 용어를 사용한다. 경쟁 우위의 강화, 차별화 전략, 소비자 편익의 극대화 전략 프로세스 개발 등, 용어는 전문적이지만 들여다보면 유치한 내용들을 포장한 것이 많다. 싸게 팔자! 광고량 늘리자! 밀어붙이자! 등이다. 

 

소비자들은 무엇을 생각할까? 과연 그 생각한 것을 어떻게 말할 수 있을까? 런칭 기간 동안 조사는 계속 진행되야 한다. 런칭 이후도 마찬가지다. 하지만 여기서 조사는 단순히 외주업체가 하는 순위 조사를 말하는 것이 아니다. 

 

 

브랜더가 원하는 답을 유도하는 조사가 아니라 
소비자가 말하지 못하지만 중요하게 생각하는 것의 근원적인 욕구를 찾아야 한다.

 

 

브랜딩에 관한 조사다. 조사를 하기 전에 아래의 네 가지 원칙에 먼저 동의해야 한다. 

 

‘중요한 것은 보이지 않는다.’  
‘중요하기 때문에 보이지 않는다.’ 
‘보이지 않는 것은 중요하다.’ 
‘보이지 않기에 중요하다.’

 

우리 회사에서는 보이지 않는 것을 보는 사람이 있을까? 

우리 상품에서 보이지 않는 가치는 어떻게 만들어질까? 

소비자는 우리가 보지 못하는 우리 상품의 그 무엇을 사는가? 

어제는 매출 상승이 보이지 않았지만 그 무엇이 상승되었을까? 

우리가 지금 누리는 모든 시장의 상품들은 불과 2, 3년 전만 해도 상상만의 시장이었다. 

 

브랜드는 처음에는 기능적 차이는 있지만 감동의 차이는 없는 신상품이다.
브랜딩 행위에서 조사는 그런 신상품을 성숙시키는 가이드라인이다. 

 

 

 

일찍이 필립 코틀러는 “모든 비즈니스 전략은 마케팅에서 출발하고, 모든 마케팅은 시장조사에서 출발한다”고 말했다. 답은 눈에 보이지 않는다. 설사 소비자가 말을 했더라도 그것이 답은 아니다. 물어보았으니 말했을 뿐이지 그렇게 생각하게 된 머릿속의 프로세스를 절대 알지 못한다. 따라서 브랜더가 원하는 답을 유도하는 조사가 아니라 소비자가 말하지 못하지만 중요하게 생각하는 것의 근원적인 욕구를 찾아야 한다.

 

브랜드는 처음부터 브랜드가 아니다. 처음에는 신상품에 불과하다. 굳이 필요 없는데 출시된 신상품, 비슷비슷한 것 중 하나인 신상품, 기능적 차이는 있지만 감동의 차이는 없는 신상품이다. 브랜딩 행위에서 조사는 그런 신상품을 성숙시키는 가이드라인이다. 소비자의 대답을 그대로 따를 필요는 없다. 하지만 왜 그렇게 말했는가에 대해서는 반드시 알아야 한다. 그것이 신상품에서 브랜드로 변하는 생명의 근원이기 때문이다.  

 

 

생각대로 될 때가 가장 위험한 시나리오를 만든다. 
왜냐하면 ‘실수’ 는 조정할 수 있지만 ‘실패’는 조직 전체에 타격을 주기 때문이다. 

 

 

 

트렌드를 이용한 브랜드 런칭에 성공적인 사례를 만들고 현재 또 다른 비즈니스를 준비 중인 무기명을 요청한 L패션회사 대표는 런칭의 성공과 실패 그 실제적인 상황을 이렇게 말했다.

 

“브랜드 비즈니스를 하는 데 결국은 창의성 이야기를 하지 않을 수가 없다. 무엇인가 새로운 브랜드를 하기 위해서 인적 요소 등의 새로운 요소가 투입되고 인프라가 구축되었음에도 불구하고 창의성이라는 요소가 나타나지 않으면 아무것도 할 수 없다. 브랜드에 부합되는 창의성이 기대하는 수준으로 나타나지 않으면 그것은 죽음보다 더 고통스럽다. 이때부터는 자신과의 싸움이 시작된다.

비즈니스는 두 번째 문제다. 아무리 지금 돈을 벌고 있더라도 원래 추구했고 기대했던 창의적인 디자인이 나타나지 않는다면 경쟁자 혹은 시장에 의해 브랜드는 순식간에 사라지게 된다. 적당한 표현을 찾을 수 없지만 브랜드 경영의 핵심은 현실 세계와 미래의 창의성이 얼마나 얼라인먼트(alignment)되느냐에 따른다고 생각한다.” 

 

런칭에서 중요한 개념은 런칭은 한 번으로 끝나는 것이 아니라는 것이다. 결혼식을 치르면 모든 것이 끝나는 것처럼 생각하는 어리석은 신혼부부들의 생각을 버려야 한다. 런칭과 동시에 또 런칭을 한다. 그리고 또 런칭을 한다. 런칭의 초심을 잃어버리는 순간, 그때부터 도태되는 것이다. 

 

브랜드 경영의 핵심은 현실 세계와 미래의 창의성이
얼마나 얼라인먼트(alignment)되느냐에 따른다고 생각한다. 

 

 

브랜더들이 이런 상황에서 반드시 가져야 할 것은 초반 전략을 수정·보완하려는 자세다. 

 

*케스 반 데르 헤이든은 《시나리오 경영》에서 “환경 변화에 대해 빠르고 정확한 반응을 얻기 위해서는 문제를 인식하고 적응하는 조직의 능력을 향상시켜야 하고, 이를 위해서는 시나리오 경영을 해야 한다”고 말한다. 

 

또 필립 코틀러는 《미래형 마케팅》에서 “성공을 100% 보장하는 마케팅 전략은 없다고 했다. 기업은 한 가지 차별성이나 공격 무기에 의존하기보다는 마케팅 품질과 활동을 독특한 무늬의 조합으로 잘 엮어서 짜는 것이 필요하다”고 말했다. 

 

*케스 반 데르 헤이든 Kees van der Heijden
영국 스트레스클라이드 대학교 경영대학원의 경영학 교수이자, Global Business Network의 창립자다. 로열 더치와 셸의 시나리오 계획팀 책임자를 지낸 그가 개발한 시나리오 계획 프로세스는 셸이 시나리오 경영 분야에서 세계적 리더로 자리 잡는 데 큰 역할을 했다.

 

상황은 수시로 변한다. 전략서도 반드시 수시로 변해야 한다. 전략서가 바뀌는 것은 불쾌하거나 침울할 것이 아니라 주도권을 유지하는 노력일 뿐이다. 다시 말하면, 한 개만의 시나리오를 가진 것은 신밖에 없다. 브랜더들은 신이 되지 말아야 한다. 

 

 

“환경 변화에 대해 빠르고 정확한 반응을 얻기 위해서는 
문제를 인식하고 적응하는 조직의 능력을 향상시켜야 하고, 
이를 위해서는 시나리오 경영을 해야 한다”

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출처 : 유니타스브랜드 Vol 13 브랜딩 유니타스브랜드 SEASON 2 Choice 

- 6장. 브랜드 묵시록, 런칭. 질문에 답이 있다