리더십이 없는 리더

리더는 지도(비전)를 가진 사람으로서
나침반(능력 외 모든 것)을 사용해서
수많은 팔로어들을 목적지까지 이끌고 가야 한다.  

 

독도법(讀圖法)이란 지도와 나침반을 이용해서 목적지를 찾는 방법을 말한다. 요즘같이 인공위성을 이용한 내비게이션이 일반화된 환경에서 도시의 길 찾기에는 전혀 필요없는 것이 지도와 나침반이다. 그러나 이정표도 없는 길을 따라서 이동하는 군인들의 산악 행군에는 이 나침반과 지도가 반드시 필요하다. 지도를 펴고 나침반을 올려놓은 다음 자와 연필을 가지고 직선으로 길을 만들 수 있다. 그러나 지도를 접고 그 길을 걷노라면 직선이 아닌 곡선으로만 목적지에 도착할 수 있음을 깨닫는다. 장애물 때문이다.

 

리더는 지도(비전)를 가진 사람으로서 
나침반(능력 외 모든 것)을 사용해서 수많은 팔로어들을 목적지까지 이끌고 가야 한다.

 

지도는 산과 산을 건너갈 때 등고선과 약간의 지형지물의 변화만 보여 준다. 그러나 지도로 확인한 길을 직접 걸어 보면 지도에는 전혀 나와 있지 않은 절벽, 담벼락, 사라진 길 등 각종 장애물을 만나게 된다. 왜냐하면 지도에는 지도를 구성하는 요소만 그려져 있기 때문이다.

 

리더는 지도(비전)를 가진 사람으로서 나침반(능력 외 모든 것)을 사용해서 수많은 팔로어들을 목적지까지 이끌고 가야 한다. 하지만 그 길을 걷다 보면 지도와는 전혀 다른 현실을 만나게 된다. 비전만 생각하기에도 시간이 부족했기에 예상되는 문제를 신경 쓸 시간이 없었기 때문이다. 물론 그런 장애물의 출현을 전혀 염두에 두지 않은 이유도 있다.

 

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리더는 팔로어들을 이끌고 잘못된 길로 들어갔을 때 자신의 오판을 인정하고 ‘이 산이 아니다!’ 하며 뒤돌아 나오지 못한다. 그것은 리더의 고집이기라기보다는 되돌아갈 수 없는 상황에 몰리기 때문이다. 그렇다면 지도와 다른 길 혹은 지도를 잘못 보아서 엉뚱한 길로 갔을 때 리더는 어떻게 해야 할까? 갈등하면서 선택하지 못하는 이때 리더십 바이러스는 활동을 시작한다.

 

따라오는 팔로어들이 뒤에서 수군거리는 소리가 들린다. 
급기야 리더의 마음속에서도 수군거리는 소리가 들리기 시작한다. 
그러다 리더의 머리속에 불현듯 ‘누구 때문에’라는 생각과 함께 십자가를 져야 할 특정 인물이 떠오른다면 분명 리더십 바이러스가 활동을 시작한 것이다. 그리고 그 누군가의 실수를 증명하고 확인하려고 행동을 취한다면 그는 리더십 바이러스에 완전히 감염된 상태라고 할 수 있다. 

리더십의 법칙을 다루는 책은 이런 상황에서 리더는 잘못이 아닌 해결책을 결정해야 한다고 말한다. 그러나 과연 리더 중 몇 명이 본능적으로 이 지혜의 법칙을 선택할 수 있을까?

 

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리더의 업무는 대부분 무엇인가를 결정하는 일이다. 돈 되는 일과 돈 되지 않는 일을 결정하는 것은 쉬운 일에 속한다. 리더의 갈등은 옳은 것과 옳은 것 중에서 선택해야 하거나, 지금 당장 옳은 것이지만 미래에 나쁜 것과 지금은 나쁘지만 시간이 지나면 옳게 되는 것을 선택해야 할 때 시작된다. 가장 어려운 것은 옳지 않은 것과 옳지 않은 것 중에서 선택하는 것이다. 

예를 들어 경기가 어려워서 조직을 위해 감원을 하는 것도 옳은 일이고, 조직원들과 함께 어려움을 뚫고 나가는 것도 옳은 일이다. 
어떤 것을 선택할 때 진정한 리더라고 말할 수 있을까? 과연 리더가 비전을 손상시키지 않고 권한을 잘 사용하여 책임 있게 선택할 수 있는 것들이 과연 몇 개나 있을까? 좋은 것과 나쁜 것 중에서 선택하는 것은 이미 팔로어들이 알아서 해결한 문제들이다. 

리더는 대부분 좋은 것과 나쁜 것 중에서 선택하는 것이 아니라 좋은 것과 좋은 것 중에서 선택하거나, 나쁜 것과 나쁜 것 중에서 선택해야 한다. 이 선택의 과정에서 리더십은 증명되고 팔로어들에게 평가 받는다. 또한 이 과정에서 리더십이 구축된다.

 

브랜드십은 리더가 의사결정을 하지 않는다. 직원들이 스스로 의사결정을 하도록 한다. 

 

 

그러나 앞서 보았듯이 브랜드십은 리더가 의사결정을 하지 않는다. 직원들이 스스로 의사결정을 하도록 한다. 그렇다고 리더가 가지고 있는 고유한 권한인 의사결정을 직원들에게 전가하는 것은 아니다. 

다음의 예가 브랜드십을 적절하게 설명할 수 있을 것 같다. 

내가 책상을 다른 방으로 옮기려 할 때 여섯 살 된 아들이 도와주겠다고 나선 적이 있다. 책상은 이미 내가 들고 있었지만 아들 역시 책상을 잡았다. 더 정확한 표현은 ‘책상에 손을 댔다’일 것이다. 그러나 아이는 나름 힘든 표정을 지으며 사뭇 진지하게 ‘영차’라는 효과음까지 내면서 힘을 주었다. 혼자 번쩍 들어 옮길 수 있는 책상이지만 아이가 함께 들고 있기 때문에 나는 보조를 맞춰 가며 이동할 수밖에 없었다. 그래서 더 힘들었다. 그러나 책상을 옮긴 다음에 아이는 이렇게 말했다. 

“아빠! 내가 도와주니까 좋지!” 
아이는 위풍당당하기까지 했다.

 

아이는 시장에서 돌아온 엄마를 보고 이렇게 말했다.
“엄마, 아빠랑 내가 이 책상을 함께 옮겼어요!”

진짜 리더의 리더십은 직원들이 이런 말을 할 때 증명된다. 

“이것을 우리가 스스로 다 했다.”

 

리더가 될 때 우리는 ‘혼자 영웅이 될 것인가, 아니면 다 같이 승자가 될 것인가?’ 

이 둘 중에 하나를 결정하면 된다. 

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출처 : 아내가 창업을 한다 유니타스브랜드 SEASON 2 Choice 
- 3. 창업의 업(業) : 먹고 사는 생계가 아니라 살고 먹는 삶을 위한 프로젝트다.