TED.com은 2006년부터 쉽게 만날 수 없는 여러 분야 전문가들의 짧지만 강력한 연설을 동영상으로 제공함으로써 전 세계인의 각광을 받고 있다(유니타스브랜드 Vol.11 p250 참고). TED의 ‘위대한 지휘자들처럼 지휘하기(Lead like the great conductors)’라는 동영상은 경영자들을 큰 고민에 빠뜨렸다. 이 동영상의 주인공은 다름 아닌 이스라엘 출신의 오케스트라 지휘자 이타이 탈감(Itay Talgam)이다.
경영학 박사도, 기업인도 아닌 그가 경영자들에게 어떤 고민을 안길 수 있다는 말인지 궁금할 것이다. 그가 밝힌 훌륭한 지휘법은 사실 오케스트라 지휘자들을 위한 것이 아니라 어떤 분야에서든 사람을 이끄는 리더를 위한 것이었다. 그리고 그는 총 5명의 오케스트라 지휘자를 예로 들며 훌륭한 리더는 ‘아무런 지휘를 하지 않으면서 지휘하는(doing without doing)’ 사람이라고 말했다.
이렇듯 그가 보여 준 리더십의 끝은 바로 브랜드십과 맞닿아 있다.
Unitas BRANDTED를 통해 보게 된 당신의 연설은 매우 흥미로웠다. 특히 세계적인 지휘자 5명의 리더십 스타일을 통해 훌륭한 리더들의 조직 지휘법에 대해 말한 것은 새로운 관점을 제공했다.
당신은 오케스트라 지휘자인데 이렇게 비즈니스에서의 리더십에 관심을 갖는 이유가 있는가?
Itay Talgam우선 내 연설에 관심을 가져 줘서 고맙다. 내가 리더십에 관심을 갖는 것은 달리 이유가 있어서가 아니라 내가 지휘자로서 리더십이 간절히 필요한 사람이었기 때문이다. 정치, 교육, 비즈니스를 막론하고, 특히 위기 상황에서 리더십은 누구에게나 꼭 필요한 것이다. 최근 화산 폭발로 인한 유럽 곳곳의 혼란을 생각해 보라. 이런 혼란이 있을 때를 비롯해 리더십은 모든 분야에서, 어떤 직급의 일을 하는지에 상관없이 누구에게나 필요한 것이다. 그래서 나는 오케스트라를 넘어서 더 넓은 범위의 리더십에도 관심이 많다. 그럼에도 불구하고 오케스트라 지휘자들의 리더십을 비즈니스에 적용해 말한 것은 ‘비유를 통한 학습의 힘ʼ을 믿기 때문이다. 우리는 특정 분야의 예시에서도 언제나 다른 분야에 적용할 만한 것을 배울 수 있다.
Unitas BRAND당신이 연설에서 “훌륭한 사람이지만 조직을 이끄는 방법에서 그렇지 못했다”고 평가한 리카르도 무티의 리더십은 어떤 면에서 보완할 점이 있는가?
Itay Talgam무티는 탁월한 음악가일 뿐만 아니라 생각이 많은 사람이다. 그의 지휘를 자세히 살펴보면 그가 단원들에게 “자유롭게 연주하라”라고 말하지만 쉽사리 여유를 주지 못하고 자신의 권한을 놓지 못하는 것을 느낄 수 있을 것이다. 사실 그것이 내가 개인적으로 그에게 깊은 공감을 느끼는 부분이다. 이 세상에는 인간이 하나의 인격체로 완전하며, 우리가 협력했을 때 파트너로서 더 나은, 훌륭한 결과를 만들 수 있다는 사실을 알지만 자신의 독재성을 버리지 못해 갈등을 겪는 수많은 ‘무티’들이 있다.
다시 한번 강조하지만 무티는 훌륭한 점이 많은 리더다. 그의 책임감과 헌신, 완전함을 추구하는 열정은 본받을 만한 것이고 사라지면 안 되는 가치다. 다만, 그는 다른 종류의 시각이 필요했다. 이 시대의 리더들은 전통적인 조직에서 필요했던 리더십의 가치와 장점들을 어떻게 새 시대에 필요한 것들과 융합할 것인지 알아야만 한다. 리더의 역할은 조직의 과거와 미래를 보는 것, 그리고 개인과 조직을 보는 것을 ‘동시에’ 하는 것이다.
좌에서 오른쪽으로, 카를로스 클라이버, 헤르베르트 폰 카라얀, 리하르트 슈트라우스, 레너드 번스타인, 리카르도 무티
*세계적인 지휘자 5명의 리더십 스타일
카를로스 클라이버(Carlos Kleiber 독일 태생의 오스트리아 지휘자, 빈 국립오페라극장 등 지휘), 헤르베르트 폰 카라얀(Herbert von Karajan( 오스트리아의 지휘자, 베를린 필하모니 등 지휘), 리하르트 슈트라우스(Richard Strauss 독일의 지휘자이자 후기 낭만파 작곡가, 마이 닌겐 관현악단장), 레너드 번스타인(Leonard Bernstein 미국의 지휘자, 뉴욕 필하모닉 등 지휘), 리카르도 무티(Riccardo Muti 이탈리아의 지휘자, 라디오 심포니 오케스트라 등 지휘). 이 5명의 지휘자는 이타이 탈감이 그의 연설에서 각기 다른 리더십 스타일을 보여 주는 예로 든 세계적인 지휘자들이다. 모두 음악적인 재능과 탁월한 감각을 가진 위대한 지휘자들이지만 그들이 연주 때 오케스트라 단원을 대하는 방법은 모두 다르다.
그의 관점에서 리카르도 무티는 훌륭한 사람이지만 모차르트를 비롯한 위대한 작곡가들의 음악에 대한 과 중한 책임을 느낀 나머지 너무나 명확하고 딱딱한 지휘와 제재를 가하는 지휘로 결국 라 스칼라 필하모니(유럽의 3대 오페라극장의 오케스트라)에서 떠날 수밖에 없었다(그는 이 오케스트라에 19년간 머물렀지만 단원들의 만장일치로 결국 사임했다). 라 스칼라의 직원들 700여 명은 그에게 “당신은 위대한 지휘자다. 하지만 나는 당신과 일할 수 없다. 왜냐하면 당신은 당신의 머릿속에 든 음악만을 연주하기 때문이다”라는 메시지를 보냈다고 한다. 반면 레너드 번스타인은 때로는 오케스트라 앞에서 그 어떤 지휘도 하지 않으면서 그들의 하모니를 이끌어 내는 리더십을 보여 준다(연설의 마지막 부분에서 이타이 탈감이 보여 준 영상 속 주인공이다).
그는 단원들이 충분히 음악을 해석하고 표현할 수 있는 여유 공간을 주고, 함께 음악을 즐기는 ‘파트너’로 대한다. 이타이 탈감은 조직에 ‘브랜드십’을 심기 위해서는 리더가 번스타인처럼 지휘할 수 있어야 한다고 말한다. 그가 생각하는 리더십의 최종 목표, 이상적인 리더십이란 아무런 지휘도 하지 않으면서 지휘하는, 즉 doing without doing 리더십이다. 이것이 브랜드십을 위한 리더십의 역할이다.
Unitas BRAND 리더의 역할에 대해서 말했는데, 그렇다면 ‘리더십’에 대한 당신의 정의는 무엇인가?
Itay Talgam나는 리더십은 ‘무엇’이 일어나게 하는 능력이라고 생각한다. 그 ‘무엇’은 세대에 따라, 그리고 분야에 따라 항상 재정의되지만 말이다. 어떤 인간관계 속에 있느냐, 어떤 비즈니스 프로세스를 따르느냐, 그리고 무엇을 생산하느냐 등에 따라 리더십은 다르게 정의될 수 있다. 그러나 모든 리더십은 영원히 중요한 것으로 여겨지는 가치를 따르되, 항상 새로운 방식으로 생각하려고 노력하는 리더를 통해 빛이 난다.
Unitas BRAND당신이 추구하는 궁극의 리더십, 즉 레너드 번스타인이 지휘를 통해 보여 준 ‘doing without doing 리더십’은 우리가 브랜드십을 조직에 심기 위해 필요로 하는 리더십 형태와 비슷하다. 우리는 조직이 리더 한 사람에게만 기대지 않고, 브랜드의 존재 목적과 가치에 따라 모두가 리더가 되어 리더가 없을 때도 항상 같은 하모니를 낼 때 브랜드십을 가졌다고 본다.
이에 대해 어떻게 생각하는가?
Itay Talgam나는 브랜드십이라는 개념에 전적으로 동의한다. 역사는 카리스마 있는 힘과 이를 따르는 사람들을 통해 성공을 이룬 리더로 가득 차 있다. 물론 이런 형태의 리더는 여러 분야에서 훌륭한 브랜드를 만들었다. 그리고 이런 리더들은 아직도 어떤 부분에서는 여전히 필요한 사람들이다. 그러나 오늘날 절실히 필요한 리더십은 우리가 일반적으로 생각하는 리더십의 영역을 뛰어넘는 리더십이다. 비즈니스 관점에서는 직원을 비롯한 (심지어는 고객까지) 모든 사람들의 잠재력을 가두지 않고, 모두가 자유롭게 참여하여 성과를 낼 수 있도록 리더는 스스로 부각되기보다 한 걸음 물러나 있어야 한다. 그렇게 되면 당연히 리더가 없이도 하모니는 계속 만들어진다.
Unitas BRAND사실 좋은 이야기이긴 하지만 리더들에게는 어려운 일일 것 같다. 당신도 그래서 무티에게 깊은 공감을 느끼지 않았나. 리더가 권한을 내려놓고 앞으로 나서지 않는다는 것이 혹, 리더는 아무것도 하지 말아야 한다는 의미인가?
Itay Talgam많은 리더들이 그런 걱정을 하리라 생각한다. 리더 없이도 조직의 하모니는 만들어져야 하고, 성과를 내야 하는데 이것은 달리 말하면 그런 일이 가능하도록 시스템을 구성해야 한다는 것이다. 그리고 리더는 이 일을 도와야 한다. 훌륭한 지휘자들은 연습과 리허설 동안 오케스트라 단원들 간에 이런 시스템이 생기도록 유도한다. 그런데 역설적이긴 하지만 훌륭한 지휘자는 이때 동시에 이 시스템에 맞서, 연주자들이 편안함만 느끼지 않는 분위기를 만들어야 한다. 그들이 편안해진 나머지 안일한 생각으로 연주하여 혹시 생길지 모르는 실수와 위험에 대비하지 못할 수 있기 때문이다. 리더는 항상 기존 시스템을 돕되, 그것과 다른 시각을 동시에 가져야 한다. 그래서 훌륭한 지휘자들의 역할은 결코 없어지지 않는다. 리더는 항상 정착된 시스템과 그것과 반대되지만 장차 필요할지 모르는 시스템(anti-system) 간의 밸런스를 유지해야 한다.
비즈니스 관점에서는 직원을 비롯한 (심지어는 고객까지) 모든 사람들의 잠재력을 가두지 않고, 모두가 자유롭게 참여하여 성과를 낼 수 있도록 리더는 스스로 부각되기보다 한 걸음 물러나 있어야 한다. 그렇게 되면 당연히 리더가 없이도 하모니는 계속 만들어진다.
Unitas BRAND당신은 지휘자이긴 하지만 이처럼 새롭게 요구되는 리더십과 기업의 조직 문화를 위한 ‘마에스트로 프로그램’을 운영하고 있다고 들었다.
Itay Talgam그렇다. 내가 하고 있는 마에스트로 프로그램은 기업을 위한 프로그램으로 음악을 작곡하고, 오케스트라를 조직하고, 음악을 연주하고, 공연 리허설을 하는 음악 연주 단계에 따라 교육이 이루어진다. 조직에 이런 단계를 접목하여 조직 내 업무 과정에서 발생하는 실패와 성공 사례를 분석해 그들 스스로 진단하고, 서로를 알아 가게 하는 교육 방법이다. 이것의 목적은 리더뿐만 아니라 중간관리자, 직원 등 여러 직급의 사람들이 참여하여 자신의 조직을 새로운 관점으로 돌아보게 하는 데 있다. 음악이라는 신선한 시각을 가짐으로써 더 좋은 성과를 내고, 더 나은 조직 환경을 만드는 것이다.
Unitas BRAND교육을 하면서 조직이 변화하는 과정을 보면 감회가 남다를 텐데, 어떤가?
Itay Talgam도움을 준다는 것은 항상 즐거운 일이다. 교육을 받은 많은 사람들의 속내를 들어 본 것은 아니지만 어떤 사람들은 나에게 교육받은 이후 새로운 차원의 간극 gap을 느낀다고 말하기도 했다. 교육을 받으면서 조직이 변화해 자신의 세계는 넓어졌지만, 반대로 권한 위임이나 조직의 변화로 인해 선택의 여지가 많아졌기 때문에 어려움도 느끼는 것이다.
조직 차원에서 변화는 특히 관리자들을 통해서 많이 생긴다. 그들은 트레이닝 과정에서 많은 매니지먼트 스타일을 경험하기 때문이다. 그래서 많은 부분에서 직원들에게 권한을 위임하고 자유로운 조직 분위기를 만들 수 있게 된다. 그리고 특히 직원들과 대화할 때 음악 언어(language of music)를 사용해 커뮤니케이션이 훨씬 편안해졌다고 말하기도 한다. 딱딱한 비즈니스 언어가 아니라 음악이 주는 유연함을 언어에서도 느낄 수 있는 것이다. 나로서는 교육 후에 모든 사람들의 행동이 변화하고 하는 일이 즐거워졌는지는 알 수 없지만 이 프로그램이 의미 있는 첫 단계가 되었을 것이라고 생각한다.
*오르페우스 체임버 오케스트라 오르페우스 체임버 오케스트라는 1972년 첼리스트인 줄리안 파이퍼(Julian Fifer)와 몇 명의 뮤지션들에 의해 창립되었다. 이들은 놀랍게도 오케스트라 레퍼토리를 연주함에도 불구하고 특별히 지휘자를 두지 않고 있으며 공연에 따라 리더를 매번 새롭게 선정한다. 매 작품 멤버들이 악장을 직접 선정하고 있으며, 모든 멤버들이 오케스트라 경영은 물론이고 공연 때 곡을 해석하는 지휘자의 역할을 하고 있다. 콘서트마스터(보통은 관현악단의 제1바이올린 수석 연주자)를 맡은 사람은 리허설을 이끌면서 모든 연주자들의 의견을 듣고 조정하는 역할을 할 뿐이다. 공연 때도 지휘자 없이 매번 콘서트마스터가 표정만으로 악단을 지휘한다거나, 매 곡마다 콘서트마스터 자리에 다른 사람이 돌아가며 앉는 등 다양한 연주 스타일을 보여 주고 있다.
하버드 대학 심리학 교수인 리처드 헤크먼은 76개의 오케스트라 단원들을 대상으로 직업 만족도를 조사했는데 대부분의 오케스트라가 매우 낮은 수치를 보인 반면 유일하게 오르페우스 체임버 오케스트라 단원들만 높은 만족도를 보였다. 이들은 오케스트라에서 자연스럽게 리더십을 배우고 개인적인 성장을 이루고 있기 때문이다. 이런 유연한 조직 덕분인지 이 오케스트라는 매 시즌 뉴욕 카네기홀에서 성공적인 공연을 펼치고 있으며 1998년 뮤지컬 아메리카가 선정한 ‘올해의 앙상블’과, 2001년 그래미 상을 수상하기도 했다. 약 39년간 70개 이상의 앨범을 발매했고 요요마, 사라 장, 아이작 스턴 등의 아티스트들과 함께 협연했다.
“리더는 항상 기존 시스템을 돕되, 그것과 다른 시각을 동시에 가져야 한다. 리더는 항상 정착된 시스템과 장차 그것과 반대되지만 필요할지 모르는 시스템 간의 밸런스를 유지해야 한다.”
Unitas BRAND오케스트라나 음악적인 부분에서 브랜드십을 위해 차용해 올 수 있는 장점들이 많은 것 같다.
Itay Talgam물론이다. 비즈니스만큼 다른 분야에서 배워올 것이 많은 분야도 없다. 브랜드십에 대한 유니타스브랜드의 이야기를 들어보니 뉴욕의 오르페우스 체임버 오케스트라(Orpheus Cham-ber Orchestra)가 떠올랐다. 이들은 모든 공연과 연주에 관해 오케스트라 단원들끼리 논의하고 합의하는 것을 기초로 하는 조직이다. 이 오케스트라를 자세히 살펴보면 이들의 브랜드십을 발견할 수 있을 것이다. 이들은 조직 문화에 매우 높은 만족감을 느끼고 있다. 물론 리더가 없이 이런 과정을 갖는 것은 직원 모두에게 많은 인내가 요구된다. 그러나 적어도 일반적인 오케스트라 단원들이 겪는 감정적인 어려움과 자신이 부품처럼 느껴지는 고통은 덜할 것이다. 그리고 그들은 브랜드라 불릴 만한 확실한 색깔을 유지하고 있다.
Unitas BRAND마지막으로 브랜드십을 가지기 원하는 조직에 해주고 싶은 말이 있다면 무엇인가?
Itay Talgam당신이 브랜드를 위해 일하면서 모두가 공유하는 명확하고 특별한 명제를 지키고 있다면 당신은 이미 훌륭한 브랜드의 핵심을 소유하고 있는 것이다. 오랜 시간이 지나도 현재까지 브랜드로 기억되고 있는 모차르트나 베토벤과 같은 훌륭한 음악가들처럼 당신도 브랜드로서 지켜야 할 핵심을 끝까지 놓지 않기를 바란다. 리더뿐만 아니라 직원 모두가 그럴 수만 있다면 브랜드십은 그 결과로써 자연스럽게 당신의 브랜드에 뒤따를 것이다.
이타이 탈감 1987년 국제무대에 데뷔한 이스라엘 오케스트라 지휘자다. 세계적인 지휘자 레너드 번스타인의 제자로 예루살렘 루빈 아카데미에서 최고연주자 과정을 거쳤다. 텔아비브(Tel-Aviv) 심포니 오케스트라의 지휘자로서 이스라엘에서 'Best perfor-mance of the year' 상을 수상한 바 있다. 현재는 리더십 강연과 일반 기업을 위한 리더십 프로그램인 Maestro Program을 운영하고 있다.
출처 : 유니타스브랜드 Vol 16 브랜드십유니타스브랜드 SEASON 2 Choice - 오케스트라 지휘자로부터 온 브랜드십의 악보, 아무런 지휘를 하지 않으면서 지휘하는 브랜드십
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