디자인 경영’에서 ‘경영 디자인’으로

경영자는 디자인 영역에 어디까지 개입해야 할까? 디자인 경영이 분리되지 않는 디자인경영이 되기 위해서 실제적인 방법은 무엇일까?

 

‘경영 디자인’은 말 그대로 ‘디자인 경영’을 하기 위해서 어떻게 ‘경영’을 디자인할 것인가에 관한 접근이다.

 

모조타 교수는 이렇게 말하고 있다.

 

“훌륭한 디자인 경영은 디자인 부문만 성공적이라고 해서 되는 것이 아니다. CDO(Chief Design Officer)가 전략적 디자인을 할 수 있을 만큼의 역량이 있더라도 혼자서는 힘들다. 훌륭한 경영이 함께 되어야 진정으로 성공적인 디자인 경영이라고 할 수 있다. 그런데 정말로 디자인 경영을 잘해 내는 대부분의 회사들은 이것을 구분해서 말하지 않는다.

 

두 개념을 분리해서 생각하기 힘들 만큼, 그들 대부분이 ‘디자인 자원을 근간으로 한 전략’을 적절히 사용하고 있으며, 그들에게 디자인은 내부적 핵심 자산이고, 전략의 근간이며 경영의 핵심 수단이기 때문이다.”

 

그렇다면 경영자는 디자인 영역에 어디까지 개입해야 할까? ‘디자인(   )경영’이 분리되지 않는 ‘디자인경영’이 되기 위해서 실제적인 방법은 무엇일까? 이 부분에 대해 패션 브랜드를 런칭하고 경영을 했던 전 민복기 대표(컨버스코리아, EXR코리아)는 “경영자가 디자인에 어느 정도 개입해야 하는지, 소위 말하는 개입도에 대한 균형 감각을 잡기가 상당히 어렵다. 어디까지 개입할 것인가를 고민하는 것 자체가 디자인 경영의 위기라고 말할 수 있다. 결국 경영자의 개입은 그 브랜드가 처한 시장 상황, 브랜드의 조직 역량, 그 브랜드의 자금적인 역량과 같은 여러 가지 요소들이 연결되어서 이뤄진다.

 

 

디자인 경영을 개념적으로 정의한다면,
‘디자인을 제품을 만드는 하나의 수단으로 이해하는 것이 아닌,
경영 전략적 차원에서 목적을 관리하는 수단으로 이해하는 것

 

 

디자인 경영이 어려운 이유는 눈에 보이는 단면만 가지고는 집행하기가 어렵기 때문이다. 결국은 리더가 디자이너들의 프라이드, 디자이너가 정말 최선을 다하고 있다는 그들의 프라이드를 지켜 주면서 리더가 원하는 것을 추출해 내야 한다. 

차별화되고 탁월한 디자인은 경험에 비추어 볼 때 경영자와 디자이너의 관계에 따라 결정된다. 경영자와 디자이너가 직장 상사와 부하의 개념이 아니라 균형감 있는 관계가 되어야 기대하는 디자인이 나오지, 관계 정립이 잘못되면 기대하는 것을 창조하기가 어렵다는 것이다”라고 말했다. 

 

그렇다면 디자이너는 디자인 경영에 대해서 어떤 관점과 태도를 가져야 할까? 디자이너 출신으로서 애경의 디자인센터장을 맡았던 전 *구규우 상무는 이렇게 말한다. 

 

“디자인 경영을 개념적으로 정의한다면, ‘디자인을 제품을 만드는 하나의 수단으로 이해하는 것이 아닌, 경영 전략적 차원에서 목적을 관리하는 수단으로 이해하는 것’이 디자인 경영이라고 생각한다. 이 차원에서 (디자이너로서) 내가 했던 것은 경영자가 디자인을 경영 전략으로 사용할 수 있도록 준비하는 역할을 한 것뿐이다.”

 

경영 책임자와 디자인 책임자의 관계는 전략적 제휴가 아니라 ‘전략’ 그 자체라는 것이다. 그렇다면 경영 책임자와 디자인 책임자만으로 디자인 경영을 할 수 있을까? 물론 아닐 것이다. 그렇다면 기업은 어떤 조직 구조를 가져야 디자인 경영이 가능할까? 

 

경영 책임자와 디자인 책임자의 관계는 전략적 제휴가 아니라 ‘전략’ 그 자체라는 것이다. 

 

다시 한번 구규우 상무의 이야기를 들어보자. 

 

“(일반적으로 상품의 생산 과정에서) 디자인과 엔지니어링 파트의 갈등은 있다. 하지만 전략과 미래의 시장 변화에 대한 반응을 고려해서 팀을 통폐합해야 된다고 생각했다. 가치 창조를 위해서는 하나의 기능 조직이 되어야 할 필요가 있었는데, 기업 조직이기 때문에 현실적으로는 불가능해 보였다. 

 

디자인 경영의 비밀은 바로 ‘함께’라는 것이다. 
회사의 모든 관계자들이 ‘함께’ 브랜드를 생각할 때 
‘함께’의 결정체로서 디자인이 되고, 그것은 소비자와 ‘함께’ 누릴 수 있는 가치가 된다고 보았다. 

 

 

그러나 경영진에서 디자인팀을 견제해야 할 대상으로 보기보다는 기술팀과 생산팀을 디자인팀으로 통합하여 원스톱 서비스로 가는 것이 살 길이라는 판단 아래 통합의 결단을 내렸다. 이것은 혁신으로서 디자인과 기술을 하나의 지식과 기능 체계로 통합하려고 했던 것이다. 통합의 목적은 시너지이며 결과는 새로운 가치 창조였다.” 

 

경영진은 디자인팀, 기술팀, 생산팀 등을 통합하고 통합적 결단을 함께 해야한다.

 

LG전자 황성걸 CX(Customer eXperience) Lab장도 전략적 차원에서 조직에 대해서 이렇게 이야기하고 있다.

 

“내가 맡기도 했던 앞선 디자인을 하는 회사는 디자인 조직이 중심에 있다. 디자인 조직이 어떠한 사업부 아래에 있지 않다는 이야기다. 그 이유 중 가장 큰 것은 디자인이 서비스가 아니라 하나의 전략이기 때문이다. 사업부 밑에 있다면 모든 결정이 사업부장 중심으로 이루어진다. 하지만 디자인 조직이 CEO 아래 독립적으로 존재하기 때문에 균형감을 찾을 수 있다. 동등한 관점에서 타 사업부와 서로 설득 과정을 거치면서 디자인 결정은 디자이너가 하고, 사업 결정은 사업부에서 한다. 하나의 제품을 만들 때도 여러 분야의 관점이 있기 때문에 타협을 봐야 하는데, 그때 모두 같은 눈높이에서 타협을 한다는 것이 중요하다.”  

 

디자인 경영의 비밀은 바로 ‘함께’라는 것이다. 회사의 모든 관계자들이 ‘함께’ 브랜드를 생각할 때 ‘함께’의 결정체로서 디자인이 되고, 그것은 소비자와 ‘함께’ 누릴 수 있는 가치가 된다고 보았다. 지금까지 살펴본 바에 따르면 디자인 경영에서 말하는 ‘함께’는 인위적인 기업 에너지의 집중이라는 ‘초점’보다는 브랜드 에너지의 공유인 ‘문화’에 가깝다. 

 

 

디자인 경영의 비밀은 바로 ‘함께’라는 것이다. 회사의 모든 관계자들이 ‘함께’ 브랜드를 생각할 때 ‘함께’의 결정체로서 디자인이 되고, 그것은 소비자와 ‘함께’ 누릴 수 있는 가치가 된다고 보았다. 

 

이것에 대해 홍익대학교 *나건 교수는 “디자인 경영을 위해서는 결국 디자인 중심의 문화를 만들어야 하는데, 문화라는 것은 시스템이고 시스템이라는 것은 그것을 이루는 구성원들에 의해 조직된다”고 말한다. 

 

*나건 

홍익대학교 국제디자인전문대학원 디자인경영학과 교수이며 국제디자인트렌드센터의 센터장으로 재직 중이다. 

저서로는《디자인 발전소 : 디자인 마인드 갖기》《기획발전소 : 디자인 실행하기》가 있다.

- 유니타스브랜드 Vol.10 p174 참고

 

그렇다면 디자인과 전략의 통합을 이루는 기업의 문화는 어떻게 만들어질까? 

다시 한번 현장에 있는 필립스 디자인의 전 CEO 스테파노 마르자노(Stefano Marzano 1991~2011)의 말에서 그 해답을 살펴보자. 

 

필립스의 디자인협의의 과정 ⓒphilips

 

“필립스는 과거의 전통적인 디자인 기술에, 현재 벌어지고 있거나 미래에 벌어질 복잡한 문제의 해결 방법, 새로운 도전을 위해 필요한 기술이 더해진 ‘하이 디자인(High design)’이라는 컨셉에 따라 일하고 있다. 이는 몇몇의 똑똑한 개인이나 팀에 의해서 독립된 절차로 상품이 창조된다기보다는, 관련된 자질을 가졌거나 문화적 모임 속에서 창조된 여러 분야에 걸친 조직들과 네트워크들에 의해 상품이 만들어진다는 것이다. 따라서 필립스는 사람들의 욕구와 욕망의 이해를 위해 디자이너들, 심리학자들, 인간공학 연구자들, 사회학자들, 철학자들, 인류학자들과 콜래보레이션을 하고 있다. 이는 사람들은 위한 가치 창조와 궁극적으로 인간을 행복하게 만드는 디자인을 창조하기 위함이기 때문이다.” 

 

필립스코리아 퍼스널 헬스 제품, 세계 권위 디자인 어워드 수상했다. (왼쪽부터 필립스 스마트센싱 에어프라이어, 5400 라떼고, SkinIQ 7000 시리즈 면도기, SkinIQ 5000 시리즈 면도기) ⓒphilips

 

필립스 익스피리언스 디자인은 인간의 깊은 통찰력과 첨단 기술을 적용하여 삶을 진정으로 개선하는 의료 제품과 서비스를 만들고 있다.ⓒphilips

 

필립스의 디자인 방향성 https://www.philips.com/a-w/about/innovation/experience-design.html

Philips Experience Design | Philips

 

디자인 경영을 위해서 CEO가
디자이너와 시너지를 내는 최고의 방법은 CEO가
디자이너들에게 브랜드의 목표와 이상을 담은
명확하고, 간결하며, 흔들리지 않을 사명(Statement)을 주는 것이다. 

 

이처럼 목적이 과정을 만들고, 그 과정에서 문화가 형성된다. 매튜 힐리는 보다 실천적인 방법을 제안한다. 

 

“디자인 경영을 위해서 CEO가 디자이너와 시너지를 내는 최고의 방법은 CEO가 디자이너들에게 브랜드의 목표와 이상을 담은 명확하고, 간결하며, 흔들리지 않을 사명(Statement)을 주는 것이다. 그 다음 그들이 일할 수 있는 충분한 여건과 자원을 제공한 뒤, 그들의 영역에서 자리를 비켜 주는 것이다. CEO에겐 다소 놀라운 일이겠지만, 그렇게 권한과 힘을 부여받은 디자이너들은 정말 놀랄 만한 성과를 낸다.

두 번째 방법은 기업 내의 모든 조직원들, 즉 엔지니어, 영업 매니저, 마케터 등을 포함한 모든 사람에게 디자이너의 역할이 무엇이고 왜 중요한지에 대해서 충분히 설명해 주는 것이다.”

 

매튜 힐리(Matthew Healey)저서

디자이너뿐만 아니라 전 사원에게 브랜드 가이드라인을 주고 그 원칙에 따라서 운영하는 회사로서 대표할 사례는 현대카드일 것이다. 현대카드 전 박세훈 전무의 이야기를 들어 보자.

 

“매뉴얼 북의 필요성을 느낀 것은 정규직이 아닌 계약 직원들을 위해서다. 그들에게도 현대카드의 철학과 문화를 알려주어야 하는데, 구두나 문서상으로 전달하는 지시 사항은 휘발성이 강하기 때문에 한계가 있다고 생각했다. 이것은 단순한 CI/BI 매뉴얼 북이 아니다. 현대카드라는 브랜드의 DOs&DON’Ts가 담긴 헌법과 같다. 이 매뉴얼을 기준으로 회사의 조직을 감시하며 평가한다. 브랜드 DOs&DON’Ts의 기준에 어긋나서 지적을 받으면 바로 고쳐야 한다. 투 스트라이크 아웃 제도가 있어서 두 번 지적을 받으면 임원이라 하더라도 아웃이다. 한 마디로 이것은 현대카드 아이덴티티의 통합을 위해서 만든 것이다.”

 

 

문화는 보이지 않는 규칙이라고 말할 수 있다. 
그 보이지 않는 규칙은 사람들의 모든 사고와 행동에 일관성과 지속성을 가질 수 있도록 하고 
흐름을 만들어 준다. 그것이 결국 브랜딩의 기초인 ‘스러움’이라는 보이지 않는 패턴을 만든다. 

 

 

현대카드는 고수해온 브랜드 철학과 디자인을 아카이브하고 있다. 카드뿐이 아닌 공간에 대한 내부적인 가이드까지 일관성과 변화를 함께 가져가고 있다.(오른쪽 : 20여 년간 지속하고 있는 공간 프로젝트의 여정을 기록한 아카이브, <더 웨이 위 빌드(The Way We Build)>) ⓒHyundaiCard

 

현대카드가 생각하는 디자인과 브랜드경영의 중요성의 관점을 CEO가 강의 형식으로 공유하기도 했다.

https://youtu.be/r64hvQbRFEc

 

문화는 보이지 않는 규칙이라고 말할 수 있다. 그 보이지 않는 규칙은 사람들의 모든 사고와 행동에 일관성과 지속성을 가질 수 있도록 하고 흐름을 만들어 준다. 그것이 결국 브랜딩의 기초인 ‘스러움’이라는 보이지 않는 패턴을 만든다. 

 

이것에 대해서 연세대 심리학과 *황상민 교수는 이렇게 말한다. 

 

“이것이 디자인 경영에서 브랜드 경영으로 진화·발전하는 과정의 핵심이다. 우리가 자신의 삶 속에서 경험하는 반복적인 삶의 패턴을 이해하고 (필요한 경우) 자신의 성격이나 행동을 조절하면서 가장 적합한 삶의 방식을 끊임없이 찾아 나가는 것과 유사한 활동이다.”

 

디자인 경영을 하기 위해 디자인과 ‘함께’ 하려면, 경영자는 가장 먼저 디자이너가 아니라 디자인과 함께 일하는 방식, 더 나아가서 함께 생각하는 것이 전략이 되는 구조, 또 문화를 만들어 가는 패턴을 먼저 이해해야 할 것이다. 또한 브랜더는 디자인은 전략적 수단이 아니라 브랜드의 ‘브랜딩’에 있어서 초점과 방향에 관한 목적이며, ‘완성’에 관한 일임을 인정(?) 해야 한다. 디자이너들은 디자인이 전략이라고 생각한다면 전략적인 단어로 디자인을 설명할 줄 알아야 한다. 

 

 

디자인은 목적만 생각하면 안된다.
사회적 가치를 창출하는 데 의미를 두고 브랜드 파워를 높이는 방법을 생각해야 한다. 
이것에 기본적으로 깔린 전제는 ‘기다림’이다.
우리가 일관성을 이야기하는 것도 사실 기다림의 다른 말이라고 할 수 있다.

 

 

끝으로 디자인 경영에 대한 디자인 경영자 두 명의 조언을 다시 한 번 마음에 새겨 보자.

우선 소디움파트너스 *정일선 대표의 말이다.

 

“디자인 경영을 시작한 지 얼마 안 되어 어려움을 겪는 CEO들을 만나 보면 계획 자체를 짧게 생각하고 경영하는 경우가 많다. “3년 정도만 해 보고 어려우면 그만해야겠다”라고 말하는 CEO들이 많은데, 나는 항상 그분들에게 30년 계획을 갖고 하라고 조언한다. 30년을 하겠다는 것은 평생을 생각하는 것이고, 그러면 지금 당장 좋지 않더라도 큰 그림을 그릴 수 있기 때문이다.

 

많은 CEO들이 너무 목적만 생각하고 일하는 경우가 많은데, 디자인은 그런 성질의 업이 아니다. 사회적 가치를 창출하는 데 의미를 둔다는 생각을 못 하면 소모되는 느낌만 들 것이다. 자신만의 브랜드 파워를 높이는 방법을 생각하고, 점진적으로 문제를 개선해 나가야 한다. 이것에 기본적으로 깔린 전제는 ‘기다림’이다. 우리가 일관성을 이야기하는 것도 사실 기다림의 다른 말이라고 할 수 있다.”

 

DMP건축 *박승홍 대표도 이렇게 말한다.

 

“우리는 항상 100년 계획을 세운다. 그래야 100년 뒤 우리가 이 도시를 어느 도시보다 아름답게 만들 수 있고, 디자인이 문화가 되어 사람들이 자연스럽게 받아들일 수 있기 때문이다.”

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*황상민

서울대학교 심리학과를 졸업하고 하버드 대학교에서 심리학 석사와 박사 학위를 취득했으며, 연세대학교 심리학과 교수로 재직하였다. 브랜드와 인간의 심리, 인터넷과 심리에 관한 연구를 주로 하고 있기도 하며 팟캐스트 <<황심소>>에서 무료 상담과 시사 코너를 운영하고 있다.

- 유니타스브랜드 Vol.9 p152, Vol.10 p84, Vol.11 p24 참고

 

*정일선

브랜드 전략, BI/CI 컨설팅 기업인 소디움파트너스 대표이사이자 IDAS의 겸임교수다. 

금호아시아나그룹, 아모레퍼시픽, 풀무원, 신한은행, KTF, KT&G 등 많은 기업의 디자인 경영을 돕고 있다.

- 유니타스브랜드 Vol.6 p42, Vol.10 p226 참고

 

*박승홍
베를린 대학교, 미네소타 건축대학교, 하버드 건축대학원을 거쳐 현재 DMP건축 대표이사인 그는 한강예술섬, 국립중앙박물관, 청계천문화관, 엔씨소프트 사옥 등의 프로젝트를 진행하며 디자인 경영을 실천하고 있다. 

- 유니타스브랜드 Vol.10 p226 참고

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출처 : 유니타스브랜드 Vol 13 브랜딩 유니타스브랜드 SEASON 2 Choice 

- 4장. 전략의 시각화, 디자인 경영, 디자인 경영’에서 ‘경영 디자인’으로