프로젝트 다큐멘터리란?

업계의 현장 프로젝트 전략서를
프로젝트 다큐멘터리 기보(棋譜)로 만들다

 

우리가 보는 프로젝트 대부분은 이런 사고와 사건을 통과해서
예상하지 못했던 모습으로 나온 결과물이다. 

기보(棋譜/碁譜) 

1. 명사 바둑이나 장기 두는 법을 적은 책.  

2. 명사 바둑이나 장기를 둔 내용의 기록.  

 

바둑을 배우기 위해서 제일 먼저 하는 것은 바둑 고수들의 기보(바둑 기棋, 족보 보譜)를 학습하는 것입니다..

기보는 바둑을 두었던 수순을 기록한 도면입니다.
세계 최초의 기보는 중국 삼국시대 강동의  손책(孫策, AD 175~200)과 그의 보좌관 여범(呂範, ?~228)의 대국을 기록한 것이죠. 

바둑 기사가 좋은 기보를 후대에 남기는 것을 기사의 최고 명예라고 합니다.

 

알파고는 알파고는 이세돌과 바둑을 두기전에 프로기사의 기보(바둑 기棋, 족보 보譜)16만 개를 5주 동안 학습을 했다고 합니다. 일반적인 프로기사는 하루에 3개의 기보를 연구하는 과정을 1년 동안 지속하면 1000개의 바둑의 승리 패턴(pattern)을 익힐 수 있다고 합니다.

따라서 최고가 되기 위한 최고의 방법은 마스터의 기보(케이스, 패턴)을 자신의 것으로 습득하는 것입니다.

 

 

일반적인 프로기사는 하루에 3개의 기보를 연구하는 과정을
1년 동안 지속하면 1000개의 바둑의 승리 패턴(pattern)을 익힐 수 있다고 합니다.

 

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모든 직업에는 바둑의 기보와 비슷한 것이 있다.
비즈니스계에서는 그것을 전략 기획서, 어프로치, 매뉴얼, 노하우라고 부른다.

방법론을 기록한 이 모든 것은 문제 해결을 위한 [프로젝트]를 진행하면서 얻게 되는 현장 지식의 결정판이다. 이런 현장 지식을 공부하고 싶은 사람을 위해서 정리하여 요약하는 것을 우리는 바둑의 [기보]처럼 비즈니스의 [기보]라고 한다.

 

 

 

프로젝트가 진행되면 수많은 일들이 현자에서 동시다발적으로 일어난다. 이것을 기보로 정리해서 지식으로 만든다

 

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기보 작성법

복기(復棋)는 바둑 고수의 기보를 배우는 방법으로 바둑을 끝낸 후에 판국을 알기 위해서 처음부터 놓았던 그 순서대로 다시 놓아 보는 것이다. 바둑 프로그램에서 해설가는 대국에서 승리한 기보를 역순으로 놓아보며 다양하게 나 올 수도 있었던 묘수를 설명해 준다.

프로젝트를 통해서 나온 지식을 문서로 만들어 다른 사람에게 그대로 전달하기 위해서 정리한 것을 매뉴얼이라 고 한다. 문서화되지 않는 지식을 암묵지, 혹은 노하우라고 한다. 매뉴얼은 프로젝트에 참여하지 않았던 다른 사람 이 학습할 수 있는 글과 그림으로 체계화된 지식이고, 노하우는 글과 그림으로 전달할 수 없지만, 재현과 반복으로 전할 수 있는 지식이다. 하지만 기보는 지식 전달만을 목적으로 하는 매뉴얼과 노하우와는 다르다.

비즈니스 기보는 바둑의 복기처럼 프로젝트를 다시 되돌려 원래 프로젝트의 모습과 지식을 구현하는 일이다.  프로젝트 대부분은 처음 계획대로 실행되는 경우는 거의 없다. 현장에서 여러 일을 통해서 계속 변형되고 발전된다. 이 때문에 비즈니스 기보는 계획, 실행 그리고 프로세스 외에도 상황과 예상하지 못했지만, 프로젝트에 결정적인 영향을 주었던 사건을 다룬다.

 

성공했다는 이유만으로 지식이 될 수 없다

 

 

 

성공한 사람의 대부분이 자신이 성공한 이유를 찾지 못한다. 그 이유는 우연한 성공이 많기 때문이다

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매뉴얼은 프로젝트에서 나온 지식 중에 전달할 수 있는 것만을 선택해서 만들 수밖에 없다. 

재현과 반복으로 배울  수 있는 노하우를 알아도 환경과 사람이 다르면  같은 성과를 내기  어렵다

 

성공의 지식을 파악하기 위해서는 여러 지식의 조합이 필요하다

 

 

프로젝트 기보의 목적은 ‘벤치마킹’이 아니다. 

 

현장 프로젝트는 설명할 수 있는 지식과 설명할 수 없는 지식, 예상했던 일과 예상하지 못한 일 그리고 연관성이 있는 일과 없는 일이 동시에 일어난다. 프로젝트를 기보로 만드는 것은 환경과 상황을 역순으로 배열하여 입체적인 지식을 체계화하는 것이다.

 

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프로젝트 기보의 목적은 ‘벤치마킹’이 아니다. 벤치마킹은 성공한 기업의 사례를 통해 자신에게 그대로 적용하는 방법이다. 그러나 일회성 프로젝트 지식과 전략으로 성장하는 비즈니스의 특성상 혁신적인 기업가나 브랜드 매니저가 창조해 낸 가치 창출의 결과물을 정리할 수밖에 없는 것이 벤치마킹 한계다.

벤치마킹의 문제는 수많은 변수에 의해서 복잡하게 얽힌 현실에서 벌어진 비즈니스의 실체를 연구자가 사례 분석을 체계화하는 과정 속에서 지나치게 현장의 문제를 단순화시킨다는 것이다. 이는 사례 분석을 제시하는 연구자의 관점이 너무 좁은 분야에 몰입되어 있거나 아니면 충분한 조사나 이해가 없는 상태에서 분석하는 경우가 많기 때문이다.

 

가장 복잡한 종류인 비즈니스 사례를 보면서 개념화하고 싶은 욕구에 빠지게 되고,
개념어로 정의되지 않는 경험과 지식은 모두 무시하고 걸러낸다.

 

무엇보다도 가장 치명적인 오류는 분석하기 어려운 현장의 사건을 전문 용어로 개념화 및 일반화하는 것이다. 복잡해 보이고 얽혀 있는 상황을 개념이라는 창을 통해 보는 순간 인간은 그 상황을 이해할 수 있고 다른 사람에게 설명할 수 있다. 그러다 보니 그 어떤 문제보다도 가장 복잡한 종류인 비즈니스 사례를 보면서 개념화하고 싶은 욕구에 빠지게 되고, 개념어로 정의되지 않는 경험과 지식은 모두 무시하고 걸러낸다.

 

 

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프로젝트를 다큐멘터리
기보로 만드는 방법, 

큐빅 어프로치
cubic approach

비즈니스 성공 사례를 어떻게 이해하고 기보로 만들 수 있을까? 

성공 원칙 하나, 둘, 셋 하는 식의 단선적 접근 방법이 아닌 ‘다면적 큐빅 어프로치’(multi-dimensional)를 사용해야 한다. 다면적이라는 말을 좀 더 잘 이해할 수 있도록 비즈니스 사례를 연결하는 큐빅에 살펴보자.

 

‘루빅스 큐빅’은 헝가리의 에르노 루빅 Erno Rubik 건축학 교수가 학생들에게 3차원의 개념을 이해시키기 위해 개발한 것으로 이 단순한 장난감에서 나올 수 있는 조합이 무려 43,252,003,274,489,856,000개라고 한다. 조합이 바둑의 경우 수처럼 무궁무진하다. 외양은 단순해 보이지만 절대 단순한 원칙으로는 풀 수 없다. 벤치마킹처럼 한 면을 맞추고 그 다음 면을 맞추는 식으로는 풀 수가 없다. 여러 면을 동시에 움직이면서 항상 전체를 보아야 한다. 프로젝트를 기보로 맞추는(?) 것이 이와 같다.

 

벤치마킹처럼 한 면을 맞추고 그 다음 면을 맞추는 식으로는 풀 수가 없다.
여러 면을 동시에 움직이면서 항상 전체를 보아야 한다. 

 

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1단계 : 바둑의 복기처럼 역순으로 상황을 먼저 분석하라

 

바둑처럼 주어진 조건에 따라서 해법의 모습이 달라지며 결과적으로 무수히 많은 조합이 가능한 것이 비즈니스다. 글로벌 패션 브랜드 ‘자라’ ZARA의 QR(Quick Response) 프로젝트가 왜 한국 패션 브랜드에는 그대로 적용될 수 없었던가?  도요타 자동차의 TPS(Toyota Production System) 프로젝트가 왜 미국 자동차 회사에는 그대로 적용될 수 없었을까? 전 세계의 벤치마킹 대상이라고 할 수 있는 자라에서 QR시스템을 가능하게 만들었던 것은 자라만의 기업 역사, 입지, 물류, 생산시스템이라는 독특한 상황과 조건이 있었기 때문이다. 또한 도요타의 무재고 생산 시스템을 가능하게 했던 것은 재고를 공급업체에 떠넘기기 식으로 부담을 지우는 방법이 아닌 도요타의 프로세스 자체가 무결점에 가깝도록 혁신을 했기 때문이며, 그 밑바닥에는 자동차 노조와 직원들을 동기 부여하는 ‘동지’란 철학이 있었기 때문에 가능한 것이었다.

 

바둑을 복기할 때 해설자가 여러 경우의 수를 보여주면서 ‘상황’을 설명하는 것을 볼 수 있다. 비즈니스의 프로젝트를 기보로 만드는 가장 중요한 방법은 복기를 통해서 상황과 경우의 수를 파악하는 것이다. 하지만 자신만의 지식과 관점만으로 세상을 보는 개인이 혼자서 기보를 만들 수 없다. 프로젝트 현장 담당자, 유사 분야에서 일하는 전문가, 프로젝트를 지식으로 환원할 수 있는 연구가 등, 큐빅의 다면처럼 여러 사람이 함께 기보를 만들어야만 한다.

 

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2단계 : 바둑판처럼 프로젝트를 한눈에 볼 수 있는 큰 그림으로 그려라

 

바둑 기보는 바둑판에 어떻게 흑과 백이 싸웠는지를 한눈에 보여주는 구조다. 프로젝트에서 지식을 배우기 위해서 먼저 프로젝트의 전체 구조와 논리를 그려내야만 한다. 진행 중인 프로젝트에서는 완성된 프로젝트 그림을 볼 수 없지만, 실행을 마치고 가시적인 성과를 맺은 프로젝트 구조는 그릴 수 있다.

 

프로젝트 로직(logic)은 가능한 각 요소가 연결되도록 그려야 하는, 일종의 시스템 사고에 해당한다. 전체를 한 번에 연결하는 것이 어렵다. 먼저 성공 원칙이라고 생각되는 것을 맨 위에 몇 가지 적고, 그 원칙을 가능하게 만드는 각종 시스템, 철학, 세부 방법들을 아래쪽에 적으면서 상관관계를 연결해 나간다. 이 방법이 기보 작성의 원칙과 같다. 아 마도 원칙과 원칙 간에도 바둑 기보처럼 그 관계성을 보여 주는 선이 그려질 것이다. 그렇게 모든 것을 연결하면 어떤 것이 원칙이고 시스템이고 세부 방법이며 그 전후 관계가 어떻게 되는지를 한눈에 파악할 수 있다. 성공 프로젝트를 성급하게 개념어로 결론을 내려는 욕심을 버리고, 먼저 그 비즈니스가 작동한 메커니즘을 세밀하게 그려내야 그 원리를 제대로 파악할 수 있다.

 

프로젝트 진행순서는 오른쪽에서 왼쪽으로 흘러가면서 지식이 쌓이지만, 프로젝트 복기는 오른쪽에서 왼쪽으로 파악하면서 세부적인 요소들을 분석하는 일이다.

 

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3단계 : Why and If (왜 그랬을까? 그리고 만약에)로 프로젝트 지식의 조각을 모아라

 

프로젝트가 계획대로 진행되는 경우는 거의 없다. 프로젝트가 진행되면 예상하지 못했던 내부 문제와 외부 문제가 동시에 터진다. 예상하지 못했던 경쟁자의 대응, 어처구니없는 내부 인력의 돌발 사고, 국제 문제를 비롯하여 해마다 일어나는 질병과 전염병 등이 이에 해당한다. 

 

프로젝트를 기획하면서 그 누구도 이런 돌발 변수를 고려하면서 기획하지 않는다. 하지만 우리가 보는 프로젝트 대부분은 이런 사고와 사건을 통과해서 예상하지 못했던 모습으로 나온 결과물이다. 복잡한 문제(경기 상황), 풀기 싫은 문제 (경쟁사의 성공)에 대해 정답을 찾는 것은 어렵다. 그러나 세상의 모든 프로젝트 담당자는 성공할 것이라는 믿음을 가지고 정답과 비슷한 것을 기획한다. 따라서 기보를 만들 때 초기 보고서만을 가지고 현재의 결과물을 연결하여 지식을 유추하면 안 된다.

 

대부분 기업이 벤치마킹하기 위해서 성공한 기업의 프로젝트 보고서를 그대로 따라 하거나, 프로젝트의 결과만을 보고 그대로 적용해서 실패하는 이유가 바로 여기에 있다. 누군가에 의해서 만들어진 벤치마킹 자료를 살펴보면 성공 이후에 잘 다듬어지고 홍보 자료 위에 여러 보도 자료를 섞어서 만든 것들이 많다.

 

우리가 보는 프로젝트 대부분은 이런 사고와 사건을 통과해서
예상하지 못했던 모습으로 나온 결과물이다. 

 

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가장 중요한 자료는 소비자 반응인데 그 당시의 소비자 ‘욕구’는 성공 이후에 이미 사라졌기에 정확히 파악할 수 없다. 또한, 지금 성공한 프로젝트는 소비자들의 욕구를 만족으로 바꾸었기에 다른 사람이 성공을 재현하기도 어렵 다. 이것이 바로 선도자의 이점이다.

 

우리가 다시 큐빅을 풀기 위해서는 먼저 맞추었던 사람의 방법을 따라서는 절대로 맞추지 못한다. 세상에 똑같은 바둑 기보가 절대로 나올 수 없는 이유도 이와 같다. 큐빅의 한 면을 맞추고 다음 면을 맞춰서는 6개 면을 맞출 수 없다. 전체를 생각하면서 한 조각과 한 줄씩 맞추어야 한다.

 

프로젝트 기보를 제작할 때 정답을 찾지 않고 질문을 많이 해야 한다.

“왜 이런 결정을 했을까?”
“내가 이런 상황이라면 어떻게 했을까?”

이런 질문은 큐빅 한 조각과 한 줄을 모으는 것과 같다. 이런 질문을 혼자가 아니라 여러 명이 함께 하며 상황의 지식을 모을 수 있다. 결국, 프로젝트 원본이 아니라 지식의 원형을 찾을 수 있다. 이렇게 모 아서 만든 지식의 총합을 [기보]라고 부른다.

 

프로젝트를 공부할 때 조심해야 할 것은 출처를 알 수 없는 성공보고서를 그대로 믿으면 안 된다. 피터 드러커의 말처럼 성공의 90%는 예상하지 못했던 지점에서 발생한다.

 

 

 

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예전 프로젝트를
기보로 만드는 데 필요한
연결 지능

공장 노동자 출신의 앨빈 토플러는 29살에 백악관 담당 노동 정치부 [포춘] 잡지 기자가 되었다. 앨빈 토플러는 5년 동안 기자 생활을 하였고 34살부터는 학술지에 원고를 기고하는 객원 에디터(자유기고가)로 활동했다. 그는 미래에 관한 이야기를 37살부터 5년 동안 준비해 1970년도에 [미래 쇼크 Future Shock] 출판했다. 앨빈 토플러는 [미래쇼크] 이후에도 [제3의 물결] [권력 이동]을 비롯해 [부의 미래]과 같은 미래에 관련된 책을 썼다.

그는 어떻게 이렇게 많고 먼 미래를 상상할 수 있었을까?
그는 예언자처럼 새벽에 책상에 앉아서 손거울로 미래를 보지 않고 여러 책과 뉴스의 정보를 매칭하여 연결된 미래를 보았다. 앨빈 토플러가 미래를 상상하는 능력은 그의 저자 후기에서 이렇게 말했다.

 

“내가 쓴 [미래쇼크]는 수많은 대학, 연구소, 사무실에서 일하는 일일이 열거할 수도 없이 많은 사람과 친밀하고도 직접적인, 그리고 허심탄회한 접촉에서 이룩된 산물이다.”

 

그가 본 미래는 책과 신문기사의 총합이 아니라
사람의 경험과 지혜로 감추어진 암묵지 [연결]을 통해서 미래를 본 것이다. 

 

그가 본 미래는 책과 신문기사의 총합이 아니라 사람의 경험과 지혜로 감추어진 암묵지 [연결]을 통해서 미래를 본 것이다. 앨빈 토플러는 직관이 뛰어난 예언가는 아니다. 그의 책을 읽어보면 미래에 관한 예측보다는 과거, 현재 그리고 현재에 있는 미래의 지식을 연결하여 미래를 드러내 보였다. 그는 예언자보다 파편화된 여러 지식을 통해 큰 그림을 보고 아직 세상의 없는 지식을 과거와 현재의 지식을 바탕으로 미래를 설계하는 지식 설계자에 가깝다.

 

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앨빈 토플러처럼 프로젝트 정보 내용을 프로젝트 지식으로 설계하기 위해서 이런 사람이 필요하다

 

첫 번째는 프로젝트를 현장에서 진행했던 프로젝트 매니저.

두 번째는 프로젝트에 다른 관점으로 프로젝트를 재해석하고 새로운 가치를 알려주는 전문가.

세 번째는 프로젝트 매니저와 전문가의 관점을 모두 연결해서 글과 그림으로 구현하는 전문가.

기보를 작성할 때 첫 번째 프로젝트 매니저를 우리는 [기보 마스터]라고 부른다. 기보의 다른 면을 맞추는 두 번째 전문가를 피처 에디터(features editor : 특별 주제를 만드는 에디터)라고 한다. 그리고 프로젝트와 새로운 관점과 지식을 연결하여 글과 그림으로 만들어주는 사람을 객원 에디터라고 한다.

기보 마스터, 피처 에디터 그리고 객원 에디터는 지식을 연결하여 새로운 지식을 만들어 내는 연결 지능을 가진 사람이다.

 

에리카 다완은 자신의 저서 [연결 지능]에서 그 능력을 이렇게 설명했다.

“연결 지능이란 세계의 다양하면서도 이질적인 사람과 복잡한 정보 관계망 여러 분야의 지식과 경험, 자원 등을 결 합하고 연결해 통합을 이루어 나감으로써 다가오는 인류의 미래를 결정하는 가치와 의미를 창출하고, 난관을 타개할 수 있는 돌파구를 발견하는 재능을 가리킨다.”