브랜드 전문가를 어떻게 채용할 것인가?

진짜 브랜드 전문가와 가짜 전문가를 구별하는 방법

 

 

“브랜드 전문가를 뽑고 싶은데, 어떻게 해야 할까요?”

 

급성장한 기업의 한 경영자가 제게 브랜드 전문가 채용 과정에서 면접관으로 참여해 달라고 요청한 적이 있습니다.

저는 처음에는 그 제안을 거절했습니다. 브랜드 전문가를 검증하는 일은 생각보다 훨씬 까다롭기 때문입니다.

 

브랜드 전문가를 뽑는 일이 어려운 이유는 분명합니다. 그 사람의 실제 기여도를 객관적으로 확인하기 어렵기 때문입니다.

많은 지원자가 대형 프로젝트 경험을 내세우지만, 그 프로젝트 안에서 자신이 실제로 어떤 역할을 했는지 검증하는 일은 쉽지 않습니다.

 

특히 브랜드 임원급이 되면 대부분 팀 단위로 프로젝트를 수행합니다. 그

러다 보니 자신의 기여를 과장하거나, 자신이 제안한 아이디어를 마치 브랜드 성공의 핵심 요인이었던 것처럼 포장하는 경우도 적지 않습니다. 이들의 실제 기여를 정확히 파악하려면, 사실상 대질신문에 가까운 수준의 심층 검증이 필요합니다.

 

그런데 더 본질적인 문제는 따로 있습니다. 브랜드 전문가를 뽑으려는 경영자조차 브랜드 전문가가 아닌 경우가 많다는 점입니다.

그래서 판단 기준도 흔히 표면적인 이력에 머물곤 합니다. 대기업 출신인지, 유명 프로젝트 경험이 있는지, 강의 이력이 있는지, 책을 냈는지 같은 요소들입니다. 물론 그런 경력이 무의미하다는 뜻은 아닙니다. 다만 그것만으로 진짜 브랜드 전문가를 판별할 수는 없습니다.

 

그래서 저는 그 제안을 거절했습니다. 제가 아무리 기준을 제시해도, 경영자의 판단 기준이 바뀌지 않으면 결국 같은 방식으로 사람을 뽑게 될 것 같았기 때문입니다.

 

그런데 그 경영자는 쉽게 물러서지 않았습니다.

“그럼 브랜드 전문가를 검증할 수 있는 질문만이라도 알려주세요.”

 

저는 잠시 생각한 뒤 되물었습니다.

“유럽 명품 브랜드들이 브랜드 전문가를 어떻게 뽑는지 알고 계십니까?”

 

제 말이 끝나자마자 그의 눈빛이 달라졌습니다.

“명품 브랜드요? 어떤 방식인가요?”

 

그는 단순히 이력 좋은 사람을 뽑고 싶은 것이 아니라, 진짜 전문가를 찾고 싶어 한다는 사실을 그때 비로소 드러냈습니다.

예전에 저는 브랜드 전략의 권위자인 장 노엘 캐퍼러(Jean-Noël Kapferer) 교수를 인터뷰하면서 LVMH 그룹의 브랜드 철학에 대해 질문한 적이 있습니다.

 

“LVMH 그룹은 자신들의 브랜드를 ‘생활 예술 사조’라고 정의합니다. 그렇다면 LVMH가 다른 럭셔리 브랜드와 차별화되는 요소는 무엇입니까?”

 

그의 답은 의외였습니다.

“일의 퀄리티나 시스템은 대부분 비슷합니다. 중요한 차이는 질문에서 나옵니다.”

 

그는 LVMH 회장 베르나르 아르노(Bernard Arnault)의 채용 방식을 예로 들었습니다. 베르나르 아르노 회장은 면접에서 지원자에게 이런 질문을 던진다고 했습니다.

 

“최근에 언제 예술 전시회를 다녀왔나요?”

“당신이 선호하는 예술 사조는 무엇인가요?”

“그 예술 사조를 LVMH 브랜드 중 하나로 설명해보세요.”

 

이 질문의 핵심은 지식을 확인하는 데 있지 않습니다. LVMH가 자신을 ‘생활 예술 사조’라는 철학으로 이해하고 있기 때문에, 지원자 역시 그 철학을 이해하고 있는지를 보는 것입니다. 다시 말해, 브랜드 전문가를 검증하는 가장 중요한 기준은 화려한 경력이 아니라 그 브랜드를 바라보는 질문의 수준이라는 뜻입니다.

 

저는 이 사례를 경영자에게 소개한 뒤, 브랜드 전문가라고 주장하는 사람에게 먼저 이런 질문을 던져보라고 제안했습니다.

“당신은 어떻게 브랜드 전문가인지 아닌지를 구분합니까?”

 

대부분은 잠시 머뭇거립니다. 하지만 대체로 대답은 합니다. 진짜 중요한 질문은 그다음입니다.

“방금 말씀하신 그 기준으로 스스로를 평가하고 증명해보세요.”

 

진짜 전문가라면 자신이 말한 기준으로 자기 자신을 설명할 수 있어야 합니다. 자신의 기준과 자신의 경력이 어떻게 연결되는지 논리적으로 말할 수 있어야 합니다. 반면 가짜 전문가일수록 답변이 모호해집니다. 자신이 말한 기준과 자신의 이력이 어긋나기 시작하고, 결국 말과 실제가 분리됩니다.

 

그 경영자는 이 질문 방식에 흥미를 보였습니다. 그리고 이런 방식은 브랜드 분야뿐 아니라 다른 분야의 채용에도 응용할 수 있겠다고 말했습니다. 그러면서 더 깊이 파고들 수 있는 질문을 요청했습니다.

 

그래서 저는 이렇게 제안했습니다.

 

“브랜드 일을 하면서 당신은 어떤 사람이 되었습니까? 브랜드 지식을 자기 삶에 어떻게 적용했습니까?”

“사람을 브랜드에 비유한다면, 당신은 어떤 브랜드입니까?”

“당신이 좋아하는 브랜드는 무엇입니까? 왜 그 브랜드를 좋아합니까?”

“좋아하는 브랜드 세 가지를 말하고, 그 이유를 설명해보세요.”

“브랜드에서 가장 중요하게 생각하는 전략은 무엇입니까? 그렇다면 그 전략으로 우리 브랜드를 평가해보세요.”

 

이 질문들은 준비된 답변만으로는 통과하기 어렵습니다. 깊이 고민해 본 사람만 답할 수 있습니다. 그 사람의 브랜드 철학과 시선, 태도, 적용 능력이 그대로 드러나기 때문입니다.

 

저도 사람을 뽑을 때 나름의 방식이 있습니다. 저는 지원자에게 질문을 많이 하지 않습니다. 대신 이렇게 말합니다.

“저에 대해 질문 다섯 개를 해보세요.”

 

준비된 답만 외워 온 지원자는 이 말 앞에서 멈춥니다. 반면 정말 이 조직에 들어오고 싶은 사람은 질문이 바로 나옵니다. 그 질문을 들어보면 그 사람의 가치관과 취향, 관심의 방향, 목적의식이 어느 정도 보입니다. 경우에 따라서는 그 사람이 언제쯤 회사를 떠날 사람인지까지 짐작할 수 있습니다.

 

미팅이 거의 끝나갈 무렵, 그 경영자가 다시 물었습니다.

“그런데 제가 그 대답을 듣고, 그 사람이 진짜 브랜드 전문가인지 아닌지 어떻게 알 수 있죠? 저는 브랜드 전문가가 아닌데요.”

 

이 질문이야말로 핵심이었습니다. 브랜드 전문가를 알아보는 눈이 없는 상태에서, 브랜드 전문가를 뽑겠다는 것 자체가 가장 어려운 일입니다.

그래서 저는 보다 현실적인 방법을 제안했습니다.

 

“지원자에게 회사 브랜드의 현재 상황을 간략히 설명해주십시오. 그리고 두 시간 동안 브랜드 전략안을 만들어 발표하게 하십시오. 가능하면 직원들도 함께 듣고 직접 질문하도록 하십시오. 물론 그 시간에 대해서는 정당한 강의료나 자문료를 반드시 지급해야 합니다.”

 

그 경영자는 이 방식이 너무 과격하다고 했습니다. 하지만 저는 오히려 그 정도는 해야 한다고 생각합니다. 브랜드 전문성을 검증하려면 말이 아니라 실전을 봐야 하기 때문입니다. 브랜드는 말로 정의할 수는 있어도, 말만으로 증명되지는 않습니다.

 

저는 브랜드를 단순한 상표가 아니라 사람과 같은 존재라고 생각합니다. 그렇다면 브랜드를 책임질 사람을 뽑는다는 일은 단순한 채용이 아닙니다. 내 아이를 맡길 스승을 선택하는 일에 가깝습니다.

 

그래서 브랜드 전문가를 뽑을 때 가장 중요한 것은 화려한 이력이 아니라 브랜드에 대한 철학과 태도입니다. 베르나르 아르노가 LVMH를 ‘생활 예술 사조’라고 믿었기 때문에 지원자에게 예술 사조로 브랜드를 설명해보라고 물은 것처럼, 우리 역시 먼저 우리 브랜드를 어떤 존재로 보는지부터 분명히 해야 합니다.

 

결국 질문은 이것입니다.

 

브랜드 전문가란 무엇입니까.

우리에게 필요한 브랜드 전문가는 어떤 사람입니까.

 

이 질문에 대한 답이 있어야만, 우리 브랜드에 맞는 사람을 뽑을 수 있습니다.

그런 점에서 같은 질문은 채용에만 적용되지 않습니다. 브랜드 강사를 섭외할 때도 똑같이 적용됩니다. 기업들은 종종 브랜드 강의를 요청합니다. 그런데 저는 의뢰를 받으면 먼저 이런 요청을 드립니다.

 

“현재 귀사의 브랜드 문제를 세 가지씩 정리해주십시오. 그러면 그 문제를 바탕으로 맞춤형 강의와 교재, 실습 프로그램을 설계하겠습니다.”

제가 이렇게 말하는 이유는 분명합니다. 브랜드 교육은 사례를 듣고 끝나는 시간이 되어서는 안 되기 때문입니다. 기업이 실제로 겪고 있는 브랜드 문제를 중심으로 교육이 설계되어야 하기 때문입니다.

 

그런데 놀랍게도 이렇게 요청하면 열 곳 중 한 곳 정도만 제대로 응답합니다. 대부분은 내부 의견을 정리하는 과정에서 혼란을 겪습니다. 어떤 곳은 경영자가 생각하는 브랜드 문제와 실무자가 느끼는 브랜드 문제가 다르다는 사실이 드러나고, 그 과정에서 교육 프로젝트 자체가 중단되기도 합니다.

 

이 지점에서 저는 늘 같은 결론에 도달합니다. 지금 기업에 필요한 것은 단순한 브랜드 강의가 아니라 워크숍 기반의 브랜드 교육이라는 사실입니다.

 

오늘날 브랜드 관련 지식은 이미 충분합니다. 사례도 많고 용어도 많고 이론도 많습니다. 하지만 중요한 것은 그 지식을 자기 브랜드에 적용할 수 있느냐입니다.

 

그래서 브랜드 교육을 맡을 사람 역시 단순히 사례를 많이 아는 사람이면 안 됩니다. 브랜드 사례를 나열하는 강사가 아니라, 기업의 실제 문제를 함께 정의하고 그 문제를 풀 수 있는 워크숍을 설계할 수 있는 사람이어야 합니다. 이론을 전달하는 사람이 아니라, 실무자들이 자기 브랜드의 문제를 직접 풀도록 돕는 사람이어야 합니다.

 

저는 브랜드 강의를 종종 병원의 수액에 비유합니다. 피곤할 때 수액을 맞으면 잠깐 나아진 듯 느껴집니다. 하지만 하루가 지나면 몸에서 빠져나갑니다. 브랜드 강의도 마찬가지입니다. 사례 소개와 전문 용어만 가득한 강의는 일시적인 자극은 줄 수 있지만, 브랜드 운영을 바꾸지는 못합니다.

 

브랜드 교육은 지식을 주입하는 일이 아니라, 브랜드 지식을 자기 브랜드 안으로 수혈하는 과정이어야 합니다. 그러려면 세 가지가 필요합니다.

 

첫째, 브랜드 지식을 기업의 현실에 적용하는 실습 과정이 있어야 합니다.

둘째, 브랜드 전문가를 외부에서 데려오기 전에 내부 직원이 먼저 자기 브랜드의 전문가가 되어야 합니다.

셋째, 강사는 브랜드 정신을 설명하는 사람이 아니라, 실무자들이 직접 브랜드 문제를 풀도록 돕는 설계자가 되어야 합니다.

 

브랜드 전문가를 외부에서 찾는 일도 중요합니다. 하지만 그보다 먼저 필요한 것은, 우리 조직 안의 사람들이 자기 브랜드를 얼마나 깊이 이해하고 있는가를 묻는 일입니다. 그 출발점은 일방적인 강의가 아니라, 자기 브랜드의 문제를 스스로 정의하고 해결해보는 워크숍 기반의 학습입니다.

 

결국 진짜 브랜드 전문가와 가짜 전문가를 구별하는 기준은 하나입니다. 그 사람이 얼마나 많은 브랜드를 말할 수 있느냐가 아닙니다. 자기 기준으로 브랜드를 해석하고, 그 기준을 자기 자신에게도 적용할 수 있으며, 실제 문제 앞에서 답을 만들어낼 수 있느냐입니다.

 

이제 질문을 바꿔야 합니다.

 

누가 더 화려한 이력을 가졌는가.

누가 더 많은 사례를 아는가.

누가 더 유명한 회사 출신인가.

 

이 질문만으로는 부족합니다.

 

정말 중요한 질문은 이것입니다.

 

이 사람은 우리 브랜드를 얼마나 깊이 이해할 수 있는가.

그리고 그 이해를 실제 변화로 만들어낼 수 있는가.

 

브랜드 전문가를 뽑는 일은 결국 사람을 뽑는 일이 아닙니다.

우리 브랜드의 미래를 누구에게 맡길 것인가를 결정하는 일입니다.